目标与绩效管理——拉开企业管理涅槃重生的序幕

摘  要：目标管理与绩效考核提出了推进新时代绩效管理变革的必要性，本文以具体的实施方法、路径，把目标管理、绩效考核从传统的以活动为导向转变为以目标为导向，由管理具体的活动转向管理活动的目标，并不断更新员工思想观念，引入新的管理模式，持续、深入地适应集团的治理结构和管控体系，推进新的目标与绩效管理。

关键词：目标管理、绩效考核

建设具有国际竞争力的企业，扎实推进专业化战略蓝图落地、谋划新的管理理念，目标与绩效管理则是拉开企业管理涅槃重生、再次焕发新颜的重要篇章。

一、树立危机意识，推进管理变革迫在眉睫

经济规模增长缓慢，经营质量不高，基础管理薄弱，成本控制不力是老牌国有企业的统一特点。迎难而上，扎实推进结构调整、经济增长、精细化管理、目标管理及绩效考核，特别是开展从传统的管业务、管流程向管人的绩效、管主要指标落实转变的管理变革已经迫在眉睫。

管理从昔日的事业部管理、各自为战、自我封闭的模式，到形成流程化、标准化、表单化的管理程序，以及逐步完善的管理制度，都是为提高执行力和效率的基础。管控体系设置科学、完善，集团上下就能协调一致，整体优势就能发挥。无论是战略管控，还是财务管控，抑或复合型管控，我们都要在发展战略认同、价值观念一致、基本模式清晰、职能定位明确、组织结构适宜、管理制度完善、运作流程科学、执行到位有力等方面积极跟进，为推进管理变革，建设资源调度统一、市场反映灵敏、流程简约高效、效应聚集放大的管控体系提供智力、合力。

二、从业务导向到目标导向，实现精细化管理的理性回归

企业的资源中，无论是技术水平、设备状况，还是产品质量、市场地位，都可以用相关运营目标、经营指标来考量。而这些指标、目标都与员工的素质、能力、敬业精神、工作态度，特别是工作绩效息息相关。所以说，企业管理的核心是对企业目标的管理，是对员工工作绩效的管理。

目标管理与绩效考核提出了推进新时代绩效管理变革的必要性、过程、目标及理念，并设计了具体的实施方法、路径。反思我们目前的管理模式，依然停留在即兴的管理活动，缺乏系统性、战略性；部门主管陷入到管具体过程、活动、业务的泥潭中，没有思考这些过程、活动、业务是否必要，是否具有增值效能，是否能推动企业经营目标的实现。我们的员工忙于干、疏于算，关心活动有余，关注目标不足，习惯于把精力、心思消耗在纷繁复杂的日常事务中，造成工作无主次、关重之分，结果必然是事倍功半、效果不佳。而目标管理、绩效考核是从传统的以活动为导向转变为以目标为导向，由管理具体的活动转向管理活动的目标，由把事情做对转向做正确的事情，由关注效率转向追求效能，追求人、财、物等资源的节约和业务流程的精简，恰好回归了管理活动的本性。

人力资源是最活跃的核心资源，也是最复杂、最难掌握和控制的资源。细分经营目标，开展绩效考核，去除不增值的活动，实现人人头上有指标，让“南郭先生”无戏可演，这无疑是企业管理的一场深刻变革。

三、开展目标管理、绩效考核基于优秀的执行文化

在市场竞争无以复加的今天，执行力问题越来越受到人们的关注。无论是目标管理，还是绩效考核，乃至平衡计分卡，要使其真正发挥作用，就必须培育不走过场，不流于形式，决定了就干，要干就干好的执行文化；就必须培养敢于动真碰硬、敢于维护制度尊严，时刻保持坚定与冷静，不受人为因素干扰的良好心态。

员工过分追求现实利益，好高骛远，缺失关注细节的耐心，怠于规范小的流程或过程，造成基础管理平台薄弱；部分管理人员在人员考核中存在评感情打分，不敢维护制度的尊严，习惯于把矛盾上交；有的企业领导重战术、轻战略，将战略目标流放，幻想通过一招一式来立竿见影，文化、理念不能一以贯之，形不成深厚的管理文化底蕴。

所以说，我们企业最缺的不是技术，缺的是一种敢抓敢管的执行文化，缺的是基于战略目标宏观管控的思想。

如果我们每个员工能以目标为牵引，按制度要求去工作，不寻找借口，不拖拉懈怠，团结协作，能从身边的点滴小事抓起，从过程的细节与规范做起；管理人员能勇于维护管理制度的尊严，抓工作细节、抓目标落实，敢于较真，敢于动“真格的”，不靠印象、感情打高分，而凭数据、业绩论英雄；领导人员真正发挥“领导作用”，完善资源配置，发动全员参与，就能积累起日益规范、顺畅的执行文化“大厦”。

四、推进目标管理、绩效考核工作的思路

1、加强宣传引导，使广大员工深刻认识到通过开展目标管理、绩效考核，建立起科学规范的价值贡献评价体系，实现员工活动与企业的愿景战略、年度目标紧密联系，是提升企业精细化管理水平，改善生产经营活动质量，提高企业整体绩效的有效途径，为持续、深入推进目标管理、绩效考核工作提供思想保障。

2、夯实基础管理，为绩效管理机制有效运行奠定基础。在现行组织结构下，进一步明晰部门职责，优化业务流程，完善岗位工作标准，为实施绩效管理，逐层分解企业愿景战略、年度目标提供制度依据。加强企业成本核算分析工作，科学确定产品、半成品内部价格，为生产及辅助生产单位经营业绩考核评价提供准确的财务数据支撑。制定部门和岗位绩效评价标准，作为指导企业和职工工作及业绩考核评价的主要依据。不断提高公司计划统计、财务预算的编制和管理水平，为做好工作业绩评价奠定基础。

3、分析研究企业绩效特征，建立差别化的绩效管理评价指标体系，客观评价企业及其员工的工作业绩并及时落实奖惩，发挥绩效考核评价的导向效用。结合企业职责、职能，从关键业绩指标（KPI）、辅助指标、约束指标三个方面分别采取差别化的绩效考核指标进行工作业绩评价，为提升企业整体绩效提供实现路劲。

4、建立绩效管理的PDCA循环机制，引导企业认真开展管理职能内各群体、个人的绩效计划制定、绩效实施、绩效考核、绩效改进工作。企业要对职工绩效目标进展及实现情况进行跟踪、检查、反馈，客观公正地给出考核结果。绩效管理部门将绩效评价结果及改进建议及时反馈，并协助制定绩效改进措施；及时公示职工绩效考核结果，组织开展对员工的绩效改进工作，对偏离目标和出现的问题进行修正或专业辅导，促进其开展持续改进工作。

五、结束语

在当前更新员工思想观念，引入新的管理模式，持续、深入地适应集团的治理结构和管控体系，推进新的目标管理、绩效考核，是一个企业管理体系脱胎换骨的艰难过程；既需要企业领导层从宏观着眼谋划长远，更需要立足实际从微观着手细分目标；既需要从员工心智改善入手，坚持不懈地培育绩效文化，也要形成从远景战略与当期目标对接、目标细分、过程诊断、阶段性考核、持续改进的闭环管理模式；既要以实际行动践行“精细化管理”的理念，也要以改革创新的精神扎实推进分析改进型目标管理、绩效考核体系建设，推广运用新的管理模式，才能为企业提供落地路径和有力支撑。

参考文献：

[1]罗彪.管理控制：化战略为行动.电子工业出版社.2012；

[2]彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2018；

[3]彭剑锋.战略人力资源管理：理论、实践与前沿.中国人民大学出版社.2022。