浅谈施工企业“两金”压控问题及应对策略

摘要：随着市场经济的发展，各行各业呈现繁荣发展态势，施工企业也得到了较好的发展，然而，随着施工企业的业务不断扩张，资产负债率持续走高，施工企业的“两金”压控问题愈加严重，给企业的资金周转和运营效率带来了严峻挑战。本文分析了目前企业“两金”压控存在的问题，给出了科学合理的、具有可操作性的控制策略和方法，助力建筑施工企业高质量发展。

关键词：“两金”压控；风险管理；企业高质量发展

一、施工企业“两金”概述

（一）施工企业“两金”组成

施工企业的“两金”指的是：应收账款、合同资产以及存货，其中合同资产指的是已完工程量未向业主进行计量审批的施工产值。应收账款和合同资产是构成企业“两金”规模的重要组成部分。通常来说，应收账款的规模太大，会给企业的资金流量带来很大的压力，同时也会增加坏账的发生风险，如果合同资产只增不减，得不到有效的结算变现，还会导致企业的总体自我造血能力下降，很难提升企业自身的竞争力，更别说是高质量发展了。所以，从企业自身经营发展的视角来看，“两金”控制水平的高低，将会直接影响到一个企业能否在市场上获得独特的发展优势，同时也是衡量一个企业能否达到高质量发展的一个重要标志。

（二）施工企业“两金”规模过高原因

一是行业竞争激烈。建筑市场竞争激烈，施工企业为了承揽项目，往往在合同条款上做出让步，如延长付款期限等，导致应收账款增加。二是建筑工程施工周期长，涉及环节多，结算流程复杂，需要经过多个部门的审核和审批，这使得结算时间延长，从而形成较大规模的合同资产。三是业主资金不足。部分业主自身资金周转困难，无法按照合同约定及时支付工程款，造成施工企业应收账款积压。四是施工企业“两金”压控意识不强。基层一线往往关心项目施工本身，而忽视了应收账款清收、合同资产结算以及合理库存的重要性。

二、企业“两金”压控存在的问题

（一）未建立完善的客户信用评价体系

 施工企业在项目施工前期未对客户做好充分的尽调工作，仅通过“天眼查”或“国家企业信用信息平台”判断，依据不够充分，不能全面考察和评估客户的履约能力，难于筛选优质客户。

（二）应收账款管理问题

首先，部分施工企业超出自身能力情况承接过多的垫资项目，未给企业带来实际的现金流。同时，企业管理层对应收账款的重要性认识不足，缺乏完善的内部控制制度，没有按照客户的资信状况对应收账款的账期进行合理的设定，对于逾期或逾期多年的应收账款，也没有采取相应的应对措施，造成了大量的应收账款很难及时收回，出现了比较严重的坏账。其次，企业内部各个部门的职责划分不清楚，监督工作做得不够到位，维权法律意识淡薄，缺乏有效的过程管控手段。最后，在应收账款催收方式方法较为单一，未能建立有效的催收机制，导致回收效果不佳，企业面临较大的资金风险。

（三）合同资产结算问题

项目合同约定的支付条款苛刻，结算节点较长，客户多为民营企业和地方国

企，业主履约能力有限，项目施工过程中，会出现各种各样的客观因素，达不到业主要求的验收条件，还有些业主恶意拖延结算办理，已完成的工作量或签证得不到及时确权，造成合同资产越积越大。

（四）存货管理问题

一是部分施工企业的采购管理制度不完善，采购业务较随意，业务员依赖经验进行采购，采购计划未能与实际项目需求相匹配，增加了采购成本，进而导致无效库存，占用企业资金流。二是存货储备存在问题。一方面，未建立存货管理信息化系统，造成了存货管理中信息流的传递效率低下，这让生产技术部门难以在最短的时间内得到有效的库存信息，若生产技术与采购部门未达到有效沟通，很容易造成库存越来越大。另一方面，部门业务员为了谋取私利而增加采购量，大量积压施工材料，给企业带来资金周转困难。三是周转材料管理混乱，周转材料在施工成本占据较大比重，且收发较为频繁，在日常管理中，部分施工企业对周转材料管理不重视，导致周转材料在归还、保养、维护等方面管理不力，增加企业的资金投入，给企业带来经营风险。

三、企业“两金”管控策略及措施

（一）多措并举，提升应收账款周转率

企业要健全客户资信管理体系，合理评估客户履约能力。建立催收组织，按“三定三落实”原则，强化资金回收，充分发挥催收组织的职能。同时，按照应收账款账龄、客户性质等划分，分类施策，要实行“一笔一策”原则，按收回现金资产、三方抹账、以物抵债、债务重组、打包转让、坏账核销、其他举措等“七种处理”方式形成了一套科学、高效、实用的“压控”和实施方案，并构建了一套有效的的评价和跟踪的方法。

（二）加快结算进展，为应收提供确权条件

一是要积极履行合同，严格依据合同条款约定的支付节点、验收条件、结算标准进行确认，加快合同资产向应收账款结转速度。二是加强与发包方、监理方沟通，推动变更或概预算调整审批，避免结算资料滞压，影响结算。对于因合同变更增加的工程量，项目在实施过程中应及时与业主以及关联方进行确认，完善相关变更资料，加快工程计量、签证以及账单的批复，从而推动项目账单的结算；对于因概预算调整，导致实施工程量与设计或施工图纸发生变化的，应积极对接相关方，做好相关资料的整理以及影响资料的归集，推动结算办理的进度。三是推动银行保函代替工程质保金，或合理降低质保金比例，释放资金占用，降低合同资产规模。

（三）协同发力，保证合理存货规模

就存货而言，一是合理确定各类存货规模。综合考虑存货的采购成本、仓储成本及缺货成本，制定科学的存货采购政策。二是强化全流程管理。严格供应商管理，严把原材料采购关，强化物资采购的必要性、经济性审批，减少冗余闲置存货，绘制存货消耗时间图，确定从原材料申报、采购、入库、出库各阶段合理时长指标，落实到采购、仓储、财务、物资领用等部门，促进各方形成合力，加快存货周转。三是企业应该建立一套科学、合理的存货管理系统，建立一个多部门之间的动态信息交流系统，保证信息畅通，明确各部门的职责，同时建立内部的评价系统，保证一个合理的库存量，避免库存积压，减少仓储费用和采购费用，让整个工作过程更加有效。四是夯实存货基础管理，定期开展盘库，确保账实相符，防范存货毁损、变质、丢失等风险，提高库存保管水平。

（四）强化考核激励制度，降低“两金”规模

加强“两金”管控考核激励，发挥考核指挥棒的作用，以考核奖惩促目标实现，根据“两金”管控方案，组织各业务骨干对“两金”治理进度较慢的各业务单位进行定期督导，定期对治理成果进行核查，对治理效果不佳的单位进行现场督查，每季度通报一次。严格执行清欠工作目标与绩效目标、各科室负责人工资和奖金“双挂钩”办法，把应收账款清结与利润限额、清账结果和绩效兑现时间联系起来，严格执行。对组织不力、无进展的各单位，要根据应收账款有关规定，对有关责任人实行在位清欠。对严重失职的，实行离岗清欠。对工作态度不积极，认识不到位，进度缓慢，对企业整体考评成绩有很大影响的，由企业领导与其主要负责人谈话。

结语：

在“两金”管理上，企业要有一种“精品”的观念，把人力、物力和其他一切资源都集中到高质量的资源上，把无用的、低效的库存降下来，提高库存的周转率。要对无效库存进行周期性的清查，对库存进行有效的活化，严控增量；要加强对应收账款的清欠，加快回收的速度，对账龄进行合理的控制，建立一个健全的客户信用制度，选择具有良好信誉的中间人，与他们建立长期、稳定的合作关系，保证应收账款在一个合理的范围内。“两金”在企业资本运作中的重要性日益凸显，各企业应对“两金”管理中的问题进行深入剖析，并根据企业的业务发展状况，制订科学、合理的“两金”管理办法，保持合理的比例与规模，牢固树立“现金为王”的企业管理与发展理念，不盲目扩张市场占有率，增强企业自我造血能力，使企业从高速发展到高质量发展。

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