工程建设项目物资采购成本管控与工程经济效益提升路径研究

摘要：在工程建设项目里头，物资采购成本一般占项目总成本的比例相当大，属于影响工程经济效益的关键要素。本文全面剖析了工程建设项目物资采购成本管控的当前状况，指出采购计划比较粗放、供应商管理不给力、数字化程度低、合同履约不规范等比较突出的问题，并且从制度、组织、技术、人员等方面深入探究了问题产生的原因。在此基础上，针对完善采购计划管理体系、建立科学的供应商管理体系、推进数字化采购平台建设、强化合同与履约过程管控、建立采购成本绩效评价机制这五个方面提出了系统化的优化途径。

关键词：工程建设项目；物资采购；成本管控；经济效益；供应链管理

依据国家统计局发布的《2025年国民经济和社会发展统计公报》，在2025年期间，建筑业增加值达到了86425.1亿元，和去年同期相比下降了1.1%，占GDP的比重为6.16%，而建筑业企业利润是6355亿元，和去年同期相比大幅降低14.1%。从中国建筑业协会所获取的数据来看，建筑业总产值为303818.33亿元，这是首次出现负增长的情况，降幅为 -5.43%。在行业利润持续变窄的状况下，物资采购成本占工程总成本的比例处于60%~70%，其管控水平直接决定了项目盈利空间。

1 工程建设项目物资采购成本管控现状及问题分析

1.1 物资采购管理现状

目前，工程建设企业大多都建立了以项目部作为主体的物资采购管理模式，并且多数企业采取“集中采购与分散采购相结合”的运作方式。在组织架构上，集团方面会设立物资采购部门来负责大宗物资的战略采购、供应商准入管理，而项目部方面则负责具体物资的计划申报、进场验收、现场管理。在采购流程上，已经初步形成了“需求计划—招标询价—合同签订—进场验收—结算支付”的标准链条，部分大型企业已经开始引入电子招标平台来提高采购透明度。不过，从整体状况而言，多数企业的物资采购管理还处于经验驱动阶段，采购决策依靠个人经验而不是数据分析，跨部门、跨层级的信息协同效率比较低，物资库存积压和供应短缺并存的矛盾比较突出。

1.2 存在的主要问题

当前工程建设项目物资采购成本管控采购计划编制比较粗放，和施工进度计划相脱节的情况比较严重，计划变更频繁致使紧急采购增多，从而推高了采购单价、物流成本。其次是供应商管理机制不健全，供应商准入缺乏统一标准，评价模式以价格为导向而忽略了质量与履约能力，优质供应商流失现象比较严重。再次是采购过程透明度不足，询比价流程只是形式主义，存在人为干预、寻租空间，采购价格偏离了市场合理水平[1]。然后是合同管理不规范，合同条款对于质量、交期、违约责任等约定模糊，履约过程缺乏动态跟踪，变更与索赔处理随意性比较大。最后是信息化建设滞后，采购数据分散在各业务环节形成了信息孤岛，难以支撑精准的采购决策、成本分析。

2 工程建设项目物资采购成本管控优化路径

2.1 完善采购计划管理体系

建立依照施工进度计划的物资需求预测机制，把BIM技术或者项目管理软件和采购计划系统相连接，达成物资需求量的动态计算、精准匹配。然后推行滚动计划管理模式，以月度、周度作为周期对采购计划进行动态调整，减少计划偏差所造成的紧急采购、库存积压。再者建立采购计划与资金计划的联动机制，在编制采购计划时同时测算资金需求，防止因资金不到位致使采购延迟或者违约风险。最后完善计划执行情况的跟踪与考核机制，把计划准确率纳入项目绩效考核指标，促使各业务环节提高计划编制的严谨性、执行的严肃性[2]。

2.2 构建科学的供应商管理体系

供应商处于物资采购供应链的核心位置，建立科学的供应商管理体系对于降低采购成本、保障物资质量至关重要。需要建立统一的供应商准入标准，从资质条件、生产能力、质量模式、财务状况、历史业绩等方面进行综合评审，严格把控入口关。实行供应商分级分类管理，依据物资重要性与采购金额将供应商划分为战略型、重要型、一般型三个等级，对于战略型供应商建立长期稳定的合作关系，在价格、付款条件、技术支持等方面给予政策倾斜。建立多维度的供应商绩效评价模式，包括价格竞争力、交货及时率、质量合格率、售后服务满意度等指标，评价结果与订单份额分配、付款优先顺序相联系，形成优胜劣汰的动态管理模式（见表1）。

表1 2025年对外承包工程业务情况

2.3 推进数字化采购平台建设

应当建立一个统一的电子采购管理平台，通过该平台来达成采购需求的发布、供应商报价、在线评标、合同签订、订单跟踪、结算支付等整个流程实现线上化、透明化的管理，进而减少人为干预的空间。要建立物资价格信息数据库，持续不断地采集并更新主要物资的市场价格、历史成交价、行业指数等方面的信息，以此为采购定价提供数据方面的支撑。引入大数据分析技术，对采购价格走势、供应商报价规律、物资消耗规律等进行深入挖掘，帮助采购决策从依赖经验判断转变为基于数据驱动。有条件的企业可以探索区块链技术在采购溯源方面的应用，实现物资从生产出厂到进场验收的整个链条信息都能够追溯，从而有效防范质量风险和虚假交易[3]。

2.4 强化合同与履约过程管控

需要推进合同标准化管理，针对不同种类物资去制定标准合同模板，对价格调整机制、质量标准、交货期限、验收标准、违约责任、争议解决等关键条款予以统一规范，以此降低合同风险敞口。要强化对合同履约过程的动态跟踪，建立合同执行台账，实时记录合同进度、付款情况、变更事项等信息，能够及时发现并处理履约偏差。规范材料进场验收流程，严格执行“验质量、验数量、验规格”的三验制度，对于不合格材料坚决予以退换并且追究供应商责任。强化结算与支付管理，保证结算依据完整、计价准确，避免出现超付、错付现象，同时优化支付流程，在保障供应商合理权益的前提下控制资金占用成本[4]。

2.5 建立采购成本绩效评价机制

需要搭建一个覆盖整个采购流程的成本绩效评价指标模式，这个模式要包括采购价格指数、采购成本节约率、库存周转率、采购计划准确率、供应商交付及时率、采购周期等关键指标，以此来实现对采购成本管控成效的可量化、可对比。要建立成本偏差分析机制，把实际采购成本跟目标成本、预算成本、市场基准价进行多维对比，找出成本偏差的关键环节和主要原因，进而有针对性地制定纠偏措施。要把采购成本绩效评价结果和部门、个人的绩效考核相联系，建立正向激励与反向约束相结合的奖惩机制，充分调动采购人员降本增效的积极性与创造性。

3 物资采购成本管控对工程经济效益的影响分析

3.1 经济效益的评价维度

对工程经济效益予以评价，能够从直接经济效益、间接经济效益、综合效益这三个方面着手展开。直接经济效益主要呈现出物资采购成本出现绝对降低的情况，借助优化采购策略、降低采购单价、减少库存积压等手段达成成本节约额，这部分所获得的效益可以直接计入项目利润之中。间接经济效益体现为采购成本管控引发的连锁反应，涵盖因供应及时性提高而避免的工期延误损失、由于物资质量稳定致使返工与维修成本减少、因为资金占用优化而降低的财务费用等情况。综合效益是从企业战略方面加以考虑，包括供应链协同效率提高促使整体运营成本下降、供应商合作关系深化带来资源获取优势、采购数据积累分析能力提高实现长期决策优化、企业品牌形象与市场竞争力得到提高等方面[5]。

3.2 成本管控与经济效益的关联机制

从成本方面来说，采购成本占项目总成本比例较大，降低它对项目利润有显著杠杆作用，采购成本每降低一定比例，就能直接让利润率同比例提高，并且不用增加项目其他投入[6]。在效率方面，供应链协同优化缩短了采购周期，减少了因物资供应不及时造成的窝工、停工损失，间接保障施工进度顺利进行，提高了资源整体利用效率。在风险方面，规范化的合同管理与供应商管理降低了物资质量不合格、供应中断、价格波动等风险事件发生的概率，减少了风险损失及由此带来的连锁负面效应。

结论：

物资采购成本管控属于一项具有系统性的工程，若仅对单一环节进行改进，很难获得持续性的成效，需要在制度、组织、技术、人员等多个方面协同发力。借助科学且有效的采购成本管控，工程建设企业不但能够直接降低项目成本、提高利润率，还能够凭借供应链协同效率的提高、风险防控能力的增强，实现经济效益的整体提高、实现可持续发展。

参考文献：

[1]王丽. 市政快速路机电工程物资采购成本控制策略研究[J].中国物流与采购,2026,(12):90-91.

[2]夏仲秋. 建筑工程物资采购成本动态控制策略[J].建筑经济,2025,46(S2):165-167.

[3]魏溪. 建筑工程总承包模式下招标采购的成本管控机制[J].新发现,2025,(23):67-69.

[4]刘遨. 工程建设采购成本控制与企业管理协同机制研究[J].中国物流与采购,2025,(21):125-126.

[5]胡汝良. 工程总承包模式下总承包企业物资采购成本转嫁机制研究[J].投资与合作,2025,(10):157-159.

[6]张婷. 建筑工程材料采购成本控制存在的问题及应对策略[J].中国商界,2024,(9):144-146.