以价值创造为核心的提质增效管理研究与实践

摘要：在国铁集团市场化经营改革持续深化的背景下，内燃机车造修一体化龙头企业面临政策性亏损经营压力，提质增效已成为企业破解发展困境、稳固战略定位、实现高质量发展的核心管理举措。针对提质增效工作长期推进中出现的厌战松懈问题，企业以价值创造为核心，系统开展提质增效升级版管理实践，构建了涵盖分级对标指标体系、多层级专项管理、全过程闭环管控、党政工团协同融合的全流程管理模型，有效改善了经营指标、增强了内生发展动能。研究表明，系统化、全链条、多维度的提质增效管理体系，可为同类轨道交通装备制造企业脱困经营与精细化管理提供实践借鉴。

关键词：提质增效；价值创造；运营管理；国企改革

一、引言

在国铁集团推行市场化经营的大环境下，某轨道交通装备制造业央企子公司，作为具有造修一体化优势的内燃机车核心龙头企业，坚守集团公司赋予的战略定位，面对政策性亏损“出血”的困境，该公司坚持把提质增效作为经营管理的关键抓手和重要举措，取得了一些成效，但这项工作年年喊、年年抓，为应对厌战情绪、松劲心态，开展以价值创造为核心的提质增效管理研究与实践，更加注重在提升增加值、功能价值、经济增加值等方面的价值创造，将经营重心从“效益增长”延展到“质量提升、效率提高、效能改善”各方面、全过程，全面提高经济效益、提升经营品质，充分支撑公司担起服务国家、集团、路局的职责使命。

二、指标体系牵引：从单一目标下达向多区块联动配置升级

指标体系是提质增效工作落地见效的核心支撑，立足运营管理实际，坚守上级指标红线、坚持重点管控指标价值导向、深挖二级监控指标潜力、打造提质增效指标专项，由以前年度不同业务区块间的单个指标下达模式，转化为年度利润目标为先决条件的多业务区块联动下达，收入、成本、费用、负债等对最终利润产生影响的因素，在不同业务区块间进行联动配置，细化指标管理颗粒度，并通过月、季通知形式加强过程的反馈与控制，明确各环节工作，组合指标链动集群，形成区块效益目标管控导图，一体推动、分级考核、优化奖励，以全过程、全方位、全要素地对标管理，致力于经营指标的持续改善，激发各单位目标引领、对标提升的内驱力。

三、管理提升迭代：多级分层全方位打造提质增效升级版

1.提级管理集团提质增效专项。围绕集团公司下达的经营指标，制定形成主要经营计划指标、经济技术指标、重大产品质量指标、安全节能减排指标等专项，以提质增效季度督导作为载体，依托经济活动分析会通报进展情况，加强过程的反馈与控制，以点指标保专项指标，以专项指标保公司经营目标，做到红线指标绝不放松。

2.全面升级公司内控提质增效。紧盯收入、利润、费用、成本、两金五大类指标，深入调研、科学下达年度目标值，创新设置T1（基础目标）、T2（提升目标）、T3（冲刺目标）三个层级，制定提质增效工作方案，召开年度提质增效动员部署会议，以年为基准考核周期，实行月度动态统计跟踪，面统筹推进提质增效各项工作，确保目标落地、措施见效。

3.重点聚焦十大提质增效专项。针对公司的经营关键以及短板弱项开展十大提质增效专项行动（如新能源机车提质增效专项），组织签订提质增效重点专项目标责任书,落实专项行动工作责任，以年为基准考核周期，实行季度动态统计跟踪督导，严抓提质增效专项工作推进落实，做到优势产品持续走高，短板产品不断补强，确保产品盈利稳中有升。

四、机制闭环保障：组织包干、动态预警与绩效激励联动

1.建立健全组织保障。成立了以董事长、总经理为组长，公司主要领导为组员的提质增效领导小组；以财务总监为主任，各相关职能部门、各营销部门、各生产单位为成员的提质增效工作办公室，明确领导小组和工作办公室的职责，最大程度地发挥提质增效工作组的领导效能。

2.压实包干穿透责任。建立健全“一把手”挂帅，指标承担单位“包干”的管理机制，组织提质增效指标承担单位结合经营实际，制定可操作、可量化、可检查的提质增效工作方案，分解落实工作指标和任务，确保压力层层传递、责任层层压实，任务层层分解、措施层层落实。

3.强化运营闭环督办。加强提质增效指标的动态分析、监控、预测、预警，有效提升运营指标水平，完善工作沟通反馈流程，固化指标月度跟踪督导、季度分析预警、年度综合评比的工作体制。固化督办事项PDCA循环，重点督办未达时间进度目标的指标承担单位，确保措施落地、整改闭环，指标达成率保持稳中有升。

4.升级过程管控机制。通过关键指标识别、文件指导、调研督导、追溯记录等方式加强对实施过程的持续监控，升级“红黄绿”监测预警机制，对提质增效工作开展情况进行跟踪管控，形成月度分析报告与予以公布，全年编发月度分析简报九期及督办八期，分享优秀做法、发掘亮点推广，剖析超额指标、查找不足预警。

5.发挥绩效奖惩驱动。坚持价值创造、效益导向的原则，建立健全激励约束机制，围绕经营绩效和重点突破贡献，聚焦提质增效实效，强化精准激励，对工作成效突出的单位和个人予以表彰奖励；对未完成指标任务、工作推进不力的单位和个人进行考核，充分发挥绩效奖惩的导向作用，激发全员提质增效的积极性和主动性，确保全面完成年度经营目标。

五、协同创效赋能：党建领航、劳动竞赛与全员攻坚融合

1.党建领航赋能提质增效。建立“党建+职能”双轨制，打通党支部和行政单线管理的壁垒，整合既有各层各级资源，以领导包保引导、党员创先争优、全员提质增效为抓手，全面推广党建作用进岗位、进工位、进项目,形成“党员带头、团员先锋、全员主动”攻克生产经营关键、切实解决实际问题的良性局面，实现党建政治优势、思想优势、组织优势、作风优势、纪律优势和群团优势转化为促进企业高质量发展的优势。同时，以年度党建成果发布评比为载体，总结提炼基层党组织提质增效工作成果，获奖项目主题明确、包保到位、成果突出，党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用得以充分发挥。

2.以赛促干攻坚挖潜创效。与公司工会联合组织开展提质增效劳动竞赛，强化动态管理，狠抓竞赛落实，及时以揭示牌、OA专题等形式公布实施情况，并对优秀单位提出表彰，宣传推广亮点做法。职能部门主要立足本单位职能聚焦生产经营重难点精心选题策划，生产单位则聚焦“赛成本下降、赛费用控制、赛产品质量、赛生产攻坚”等方面，量化细化竞赛目标，制订详实的竞赛方案和措施计划，做到了目标明确、措施严密、管控到位、推进有序、成果显著。

3.聚力青年先锋降本争先。公司团委依托“青春星计划”立功竞赛，深入开展“降本节支当先锋 提质增效青年行”主题实践活动，把降本节支增效工作目标落实分解，进一步引导团员青年围绕个人本职岗位实际，从细节入手，从小事做起，为降本节支增效做出实实在在的贡献。

4.多维宣传凝聚全员合力。媒体开辟专栏，挖掘先进典型、总结工作经验、推广应用成效，对全员在提质增效专项工作中的新思路、好措施及创新案例进行重点报道，加强正面教育和舆论引导，挖掘、培育、总结好做法、好经验，推动形成“人人参与降本增效、个个关心效益指标、天天都有目标成效”的良好氛围。

六、结语

面对国铁市场化经营新形势与企业自身政策性亏损的发展困境，提质增效并非阶段性经营举措，而是企业立足战略定位、夯实经营底盘、履行央企使命的长期性系统工程。本文结合企业造修一体化产业优势，围绕价值创造核心导向，通过分级指标管控、专项提质行动、动态预警督导、绩效奖惩约束，有效打通经营管理堵点；依托党建融合赋能、劳动竞赛促干、青年岗位建功、全域宣传造势，凝聚全员创效合力，实现了经营管理从单一效益增长向质量、效率、效能全方位提升的转变。以精细化管理筑牢发展根基，以党建业务深度融合激活企业内生动力，更好承接国家战略、集团布局与路局服务职责，推动企业在市场化竞争中行稳致远；同时，本文的管理实践也可为同类轨道交通装备制造企业破解经营困境、推进精细化管理、实现高质量发展提供有益的参考和借鉴。