民办、初创背景下高等职业院校人才队伍稳定路径研究——基于教师、行政人员、辅导员三支队伍的协同视角

摘要：人才队伍的高流动性与低稳定性是制约民办高等职业院校，特别是处于初创期院校内涵式发展与质量提升的核心瓶颈。本研究突破以往单一聚焦教师队伍的研究局限，将专任教师、行政人员、辅导员三支队伍纳入统一分析框架，系统剖析了三类人才队伍在结构、流动、心理三个维度的差异化困境及其深层动因。研究发现，队伍不稳定是外部“制度性落差”、内部治理机制失效、资源刚性约束与个体心理契约破裂共同导致的系统性危机，在三类群体中呈现不同的表现特征与成因逻辑。在此基础上，本文构建了“分类施策、协同联动”的四维稳定路径模型，通过理念重塑与公平保障筑牢稳定根基，通过精准赋能与协同成长优化发展机制，通过民主参与与文化浸润激发内生动力，通过信息互通、发展互通、资源互通与文化互通构建三支队伍的协同机制。

关键词：民办高等职业院校；初创期；人才队伍稳定；三支队伍；协同机制；教育家精神

1.引言

我国高等教育正迈向内涵式发展阶段，民办高职院校作为培养技术技能人才、服务产业升级的重要力量，却普遍受困于“人才瓶颈”。全国政协委员张改平曾指出，民办高职师资存在队伍不稳、结构失衡、梯队建设困难等突出问题。对于处于初创期的院校而言，这一问题尤为复杂：“初创”意味着办学积淀与社会声誉薄弱，“民办”则决定了其资源依赖学费、教师无事业编制等特殊性。人才的高频流动不仅导致教学质量波动、管理成本上升，更可能使学校陷入“招聘—流失—再招聘”的恶性循环。

值得重视的是，人才队伍不仅指专任教师，还包括行政管理人员和辅导员。三者共同构成学校发展的核心人力资本，任何一支队伍的不稳都会打破运行系统的平衡。然而，现有研究多聚焦于教师队伍，对行政和辅导员关注不足，更缺乏将三者纳入统一框架的系统探讨。基于此，本研究从“教师—行政—辅导员”三支队伍协同发展的视角出发，系统探究民办初创高职院校的人才稳定路径，旨在构建覆盖“教学—管理—育人”全链条的立体化保障方案，为同类院校破解人才困局提供借鉴。

2.民办、初创期高职院校人才队伍的困境透视

民办高职院校人才队伍的困境在结构、流动、心理三个维度上均有表现，且在三类群体中呈现出显著的差异化特征。

2.1 结构维度：三类队伍的“结构性失衡”

专任教师队伍呈现典型的“哑铃型”结构。一头是经验丰富但服务周期不定的退休返聘教师，另一头是活力有余但经验不足的35岁以下青年教师，而36-45岁的中年骨干严重断层。同时，高学历与“双师型”教师比例偏低，年轻教师多从校门到校门，教学内容易与产业技术脱节。行政管理队伍专业化程度普遍偏低，转岗人员缺乏管理理论，应届生缺少实践经验，管理类相关专业背景者不多，加之无独立职称序列，职业身份模糊，普遍重执行轻思考。辅导员队伍则呈现鲜明的“过渡性”特征，多为毕业不久、30岁以下的本科生，将岗位视为考公考研的跳板，缺乏长期职业规划，相关专业背景者少，常年徘徊在“教师”与“行政”之间的模糊地带，难以沉下心深耕育人主业。

2.2 流动维度：三类队伍的“流失画像”

民办高职院校的人才流失率显著高于公办院校，专任教师的流失以中青年骨干为主，高学历、高职称者成为流失高风险人群，呈现出明显的“逆淘汰”特征，教学效果好、科研潜力大的教师往往流向公办高校、事业单位或企业。行政管理队伍的流失则源于事务繁杂与晋升无望，普遍陷入“忙、杂、低、窄”的困境，收入低于同校教师，绩效激励不足，缺乏系统的晋升通道，工作3-5年若得不到提拔，便容易萌生去意。辅导员队伍的流失呈现“青黄不接”的特征，平均从业年限不足3年，工作两三年后多选择转岗或离职深造，学生工作缺乏连续性，思政教育难以深耕。三类群体中普遍弥漫着“打工者”心态与“跳板”心理，许多人将民办高职院校视为积累经验的过渡站，缺乏归属感与长期投入的热情，一旦外部出现更具吸引力的机会，便选择离开。

2.3 工作生态维度：“一肩挑多职”的高强度压力与心理困境

民办初创高职院校的人才队伍在工作生态上呈现出高度相似的“四重挤压”特征。一是队伍结构普遍年轻化。多以毕业1-5年的年轻人为主体，虽具活力与可塑性，但经验不足、职业定力弱，对工作环境和发展前景更为敏感。二是工作强度持续高企，角色超载严重。专任教师周课时普遍远超公办院校水平，还需承担管理、评估等行政事务；行政队伍在“精简高效”导向下编制紧缩，一人多岗成为常态，加班家常便饭；辅导员既要管思政教育、心理健康、奖助贷勤，又要对接学工、教务等多个部门，成为各类行政事务的“终端接口”，24小时待命。三是薪酬福利普遍偏低。民办院校财政支持薄弱，生均拨款不足，薪酬水平存在明显差距，在住房公积金、养老保险、职业年金等隐性福利上差距更为悬殊，激励作用有限。四是心理问题日益突出。高强度工作、低水平回报、模糊的权责边界与不确定的职业前景，使三类群体普遍面临焦虑、职业倦怠等心理健康风险。

3.影响人才队伍稳定的多维归因分析

民办、初创高职院校人才队伍的失稳，是外部制度环境、内部组织管理和个体心理认知三个层面因素相互交织、共同作用的系统性结果。

3.1 宏观层面：制度性落差、资源约束与社会偏见

尽管法律名义上确立了民办与公办教师的同等地位，但在具体执行中落差显著，民办教师不仅无法纳入事业编制，其参加的企业职工养老保险与公办教师的机关事业单位养老保险在待遇上存在明显差距，科研项目申报、职称评审中也常处劣势，行政与辅导员队伍更是在专项评优中被边缘化。更为直接的是经济层面的资源匮乏，民办院校财政支持薄弱，办学经费高度依赖学费，初创期院校不得不优先将资金投入基建、设备等硬件以保生存，用于提高薪酬待遇、支持专业发展的投入自然捉襟见肘，引才留财力不从心。在这种处境下，教师还不得不面对社会文化层面的认同困境，“重公轻民”的传统观念与对职业教育是“差生教育”的偏见如影随形，使其承受着额外的心理压力，职业自豪感屡遭消解。

3.2 中观层面：内部治理的“群体差异”

一些民办院校存在管理理念的短视化倾向，将学校视为企业而非教育机构，简单套用企业考核办法，重使用、轻培养，这种工具理性与教育应有的人文关怀相冲突，极易引发群体的抵触心理。教师群体的核心痛点在于薪酬缺乏竞争力、晋升通道狭窄；行政人员则面临职业发展路径模糊、激励体系不健全的困境；辅导员更是处于身份模糊的“夹心层”，承担育人使命却在职称和晋升上被边缘化。与此同时，民主管理的缺失加剧了这一困境，普通员工缺乏话语权，合理诉求难以得到反馈，“局外人”心态不断强化。而在初创期，学校往往无暇培育组织文化，缺乏共同的价值引领，难以提供超越物质层面的精神激励。这种管理上的系统性短板，使三支队伍在缺乏归属感的状态下，逐渐从“不稳定”走向“留不住”。

3.3 微观层面：个体因素的“群体差异”

三支队伍普遍面临职业安全感的缺失，无编制的身份让他们对未来心存顾虑，教师焦虑于职称晋升的公平性，行政人员担忧岗位稳定性，辅导员则困于身份的合法性困境。当职业发展需求长期无法满足时，教师因晋升受阻、科研无支持而萌生去意，行政人员因长期重复、晋升无望而倦怠，辅导员则在事务性工作的耗竭中转岗无望。久而久之，教师因通道受限而持“过渡心态”，行政人员因路径缺失而呈“权宜心态”，辅导员因身份模糊而显“临时心态”，“打工者”心态在三支队伍中蔓延，难以建立对学校的深度认同。更深层看，公平理论视角下的社会比较失衡加剧了这种心理松动，与公办院校同行的外部比较、与校内不同岗位的内部比较、与自身过往付出的历史比较，产生的相对剥夺感不断累积。当学校因资源或管理问题未能兑现招聘时许诺的隐性责任时，心理契约随之破裂，个体的被背叛感最终转化为离职行动，使队伍稳定从心理层面开始瓦解。

4.构建“分类施策、协同联动”的人才队伍稳定路径模型

破解民办、初创期高职院校的人才稳定难题，需从系统性、生态化的视角进行顶层设计，遵循“分类施策、协同联动”的基本原则。针对教师、行政、辅导员三类群体的差异化诉求，设计精准化的稳定策略；构建信息互通、资源共享、相互支撑的协同机制，打破三类队伍之间的壁垒，实现“1+1+1>3”的系统效应。

4.1筑牢稳定根基，理念重塑与公平保障

稳定队伍的基石在于转变观念并构建有安全感、公平感的保障体系。一是要确立“教育家精神”的价值引领，学校举办者应摒弃功利化的办学思维，真正将人才视为核心竞争力。通过弘扬“教育家精神”所蕴含的理想信念、道德情操与育人智慧，帮助教师、行政与辅导员超越“打工者”心态，树立为党育人、为国育才的使命担当，使精神感召成为稳定的内在根基。二是要构建分类施策的全面薪酬体系，对专任教师突出“优劳优酬”，将绩效与教学科研挂钩；对行政人员建立“行政职级+专业职级”双通道晋升机制，打通发展路径；对辅导员设立专项津贴与职级制，以专业化激励留住人心。三是要积极争取政策平等，推动落实民办教师在职称评审、项目申报等方面与公办教师同等待遇，学校自身也要规范劳动合同、保障基本权利，切实消除三类群体的后顾之忧。

4.2优化发展机制，精准赋能与协同成长

破解人才稳定难题，需为三支队伍铺设清晰的成长路径。一是实施分类分层培养体系。摒弃“一刀切”模式，依据群体类别和发展阶段设计差异化方案。二是深化产教融合，锻造“双师型”队伍，建立校企人员双向流动与互聘机制。三是强化数字赋能，提升智慧教学与管理能力，将数字素养纳入教职工培训必修内容，分层次开展针对性培训。四是拓宽职业发展通道，改革职称评审机制，完善行政干部的选拔与晋升体系，推动辅导员职称评审单列，打通多向流动的通道，逐步形成人才成长与队伍稳定的良性循环。

4.3激发内生动力，民主参与与文化浸润

尊重三类群体的主体地位，满足其高层次心理需求，是实现深度稳定的软性力量。一是要推进民主管理，赋权增能，明确董事会、校长会、党委会权责边界，切实落实教职工代表大会制度，保障三类群体对学校重大决策、相关规章制度的知情权、参与权、表达权和监督权。三是发挥工会组织的“桥梁”与“家园”作用，深入三类群体，及时了解其思想动态与困难，积极向学校反映诉求、协调矛盾。建立常态化的“送温暖”机制，织开展丰富多彩的活动，营造轻松和谐的人际氛围，增强凝聚力和归属感。三是学校管理者要践行“以人为本”的管理理念，转变“雇佣”思维，尊重三类群体的专业自主性与工作创造性，营造尊重、信任、包容的文化氛围。四是发挥“五老”在思政育人工作中的独特优势，引进“五老”专家进入“关工委”，通过言传身教向青年教职工传递职业理念。

4.4构建协同机制，打破壁垒、形成合力

人才问题并非孤立存在，教师、行政与辅导员相互交织影响，需通过四维协同变“各自为战”为“同向发力”，筑牢系统稳定根基。一是信息协同。建立人才信息共享平台，动态记录三类群体的工作实绩与发展需求，智能分析流动风险与结构短板，为精准决策提供数据支撑。二是发展协同。打通跨队伍流动通道，鼓励辅导员转任思政教师或竞聘行政岗位，支持教师兼任班主任并明确激励标准，构建“立交桥式”成长路径。三是资源协同。推动培训资源共享：教师的课程思政培训向辅导员开放，辅导员的心理危机干预培训覆盖教师与行政，管理类执行力课程成为三支队伍的共同必修课，实现能力互促。四是文化协同。以“教育家精神”为纽带，培育“人人都是育人主体”的组织文化，让教师以学识育人、行政以服务育人、辅导员以陪伴育人，共同织牢学生成长的支持网络。

5.结论与展望

5.1研究主要结论

第一，人才队伍不稳定是民办初创高职院校面临的系统性危机，在教师、行政、辅导员三支队伍中呈现差异化特征。其表象为结构失衡与流动高企，根源则在于外部制度性落差造成的资源约束、内部治理失灵导致的激励不足，以及个体心理契约破裂引发的认同危机。具体而言，教师队伍的核心困境是专业发展与制度激励的错位，行政队伍是职业化通道与价值认同的缺失，辅导员则是身份定位与支持体系的双重模糊。三重压力在“初创”阶段叠加放大，形成独特挑战。第二，破解这一危机必须转向系统性治理范式。单纯提薪或培训等单点措施效果有限，需从理念、制度、能力、环境多维度协同发力。本研究构建的“分类施策、协同联动”四维模型，关键在于推动组织完成从成本控制到人才投资、从人事管理到战略人力资源管理、从雇佣关系到事业发展共同体的根本性转变。第三，构建协同机制是实现系统稳定的核心环节。通过信息、发展、资源与文化四维协同，打破队伍壁垒，形成“1+1+1>3”的系统效应。第四，“初创期”既是挑战也是机遇。院校应发挥机制灵活的优势，在激励与职称评审等方面率先突破，建立比较优势，将人才稳定工作深度融入治理体系与文化建设。

5.2研究的创新之处

本研究的创新之处在于突破了以往单一聚焦教师的局限，将专任教师、行政管理与辅导员三支队伍纳入统一框架，系统揭示了三类群体在稳定问题上的差异化特征，构建了覆盖“教学—管理—育人”全链条的立体化视角。在此基础上，进一步聚焦三支队伍的协同联动，提出信息、发展、资源、文化四位一体的协同机制，以系统思维破解各自为战的困境。最终整合为“分类施策、协同联动”的四维稳定路径模型，将价值引领、制度保障、能力发展与生态优化有机贯通，形成了从理念到操作的系统性解决方案。

5.3研究局限与未来展望

本研究主要基于文献分析、理论推演和案例探讨，属于规范性研究范畴，研究结论的普适性有待通过更大样本的实证调查进行检验。未来研究可进一步开展量化调查与多案例比较，深入检验和完善本研究所提出的路径模型。

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