财务共享背景下建筑央企财务人员转型路径与能力建设研究

摘要：在财务共享这个大背景之下，建筑央企的财务职能正面临着重构，传统财务职能在核算效率以及决策支持等方面存在局限，财务共享模式推动其向共享、业务、战略三层职能转变。基于这样的情况，财务人员转型需要明确向“价值创造者”与“复合型人才”定位，并且要设计出分阶段的转型路径。核心能力建设包含专业、技术、软技能这三大维度，要求财务人员兼具业财融合知识、数据分析与系统集成技术以及跨文化沟通等能力。为保障转型能够顺利实施，需要从组织架构优化、制度修订、技术平台升级、文化氛围营造这四方面构建保障机制，以此推动建筑央企财务人员完成转型，进而提升企业全球竞争力与财务管理效能。

关键词：财务共享；建筑央企；财务人员；能力建设

0引言

在建筑行业追求高质量发展的诉求背景之下，财务共享模式已然成为央企提升全球管理效能的重要实践。以中电建、中建等企业为典型代表，它们通过构建财务共享中心达成了全球项目资金统筹调度、核算流程标准化以及税务合规性集中管控，有效解决了传统分散式财务管理里效率低下、风险分散等诸多痛点。面对行业利润率承受压力、海外业务复杂度不断提升以及数字化转型加速等诸多挑战，财务共享的深化应用迫切需要财务人员进行能力升级。本研究立足于这样的背景情况，目的是探索财务共享与人员转型的协同路径，为建筑央企构建适应全球化竞争的财务人才体系提供理论支撑和实践指引。

1财务共享对建筑央企财务职能的重构

1.1传统财务职能的局限性

传统财务职能在建筑央企全球化运营里显著暴露出局限性，核算效率低下这一问题特别突出，因为受分散式核算模式的限制，各个项目团队都是独立维护财务系统，这就使得数据口径、科目分类以及核算标准存在差异，集团层面合并报表需要耗费大量人力去做数据清洗与对账，周期通常都会超过15天，这不仅会延误管理层的决策时机，还难以满足监管机构对实时财务信息披露的要求。决策支持滞后性也十分严重，财务数据和业务数据长期处于割裂的状态，财务部门只能提供事后核算的结果，没办法嵌入项目全生命周期管理，比如在海外项目当中，面对汇率波动、属地国税务政策突变等风险，传统财务模式由于缺乏业务场景数据支撑，很难快速评估风险敞口并制定应对策略，导致企业只能被动承受损失，这凸显出职能转型的紧迫性[1]。

1.2财务共享模式下的职能重构

财务共享模式促使建筑央企财务职能朝着三层架构进行深度重构，共享财务层作为基础支撑部分，借助集中化平台整合全球项目核算、资金收付以及税务申报等高频业务，依靠RPA机器人达成发票处理、凭证生成等流程的自动化操作，大幅提升基础业务处理效率与合规性，释放财务人力投入到高价值领域，业务财务层深度嵌入项目全周期管理工作，财务人员和业务团队共同组建联合工作组，从项目投标阶段就开始介入成本测算，在执行阶段动态监控材料采购、分包结算等关键环节，通过数据共享与流程协同实现成本精益管控，战略财务层聚焦企业长远发展目标，运用大数据分析工具挖掘区域市场潜力，为资本结构优化、海外资源整合以及新兴业务布局提供数据驱动的决策支持，助力建筑央企从传统施工承包商转型为全球综合服务商[2]。

2建筑央企财务人员转型的路径设计

2.1转型目标定位

转型目标定位聚焦在推动建筑央企财务人员角色和能力双重跃迁，一方面让财务人员从“账房先生”转变为“价值创造者”，使财务职能深度嵌入企业价值链，通过参与项目投标成本测算、供应链金融方案优化、海外项目风险对冲等核心环节直接为企业创造经济效益，像某央企转型后财务团队主导的成本管控项目年均节约资金超亿元。另一方面让财务人员从“单一技能”升级到“复合能力”，要求财务人员突破传统核算边界掌握Python数据分析、BIM模型解读、国际税务合规等跨界技能，形成“财务+业务+技术”的立体化能力结构来支撑企业全球化战略落地[3]。

2.2分阶段转型路径

分阶段转型路径把能力进阶和角色跃迁当作核心，构建出循序渐进的实施框架。短期（1 - 2年）聚焦于基础能力的夯实工作，通过财务共享平台标准化操作认证与业务知识轮训，确保全体人员掌握自动化工具与项目全流程要点，同步选拔部分财务人员到项目一线进行轮岗，深度参与成本管控、合同评审等相关环节，积累业务场景方面的经验。中期（3 - 5年）推动职业通道的分化进程，建立“共享财务，业务财务，战略财务”三级晋升体系，配套差异化绩效考核措施，引导人员向高价值领域实现流动，组建跨部门业财融合小组，以项目制承接集团级降本增效任务，在实践过程中锤炼协同能力。长期（5年以上）着眼于全球化与数字化的布局方向，针对海外项目培养精通多语言、国际会计准则的复合型人才，同时选拔技术背景突出的财务人员进入管理层，推动财务共享中心向智能决策中枢进行升级，形成“技术赋能+战略支撑”的财务新生态[4]。

3建筑央企财务人员核心能力建设

3.1专业能力维度

专业能力维度是建筑央企财务人员转型的核心支撑力量，需要构建“数字化操作+业务深度理解+战略价值评估”的三维能力体系，共享财务能力要求财务人员熟练掌握财务共享平台全流程操作，实现ERP系统与资金、税务等模块的集成应用，并且具备电子发票自动查重验真、银企直连异常交易监控等数字化工具运用能力，以此确保基础业务高效合规开展，业务洞察能力需要深度理解EPC总承包“设计-采购-施工”一体化运作逻辑、PPP项目全生命周期风险分配机制，能够运用工程量清单计价规则进行成本动态预测，通过挣值分析（EVM）监控项目进度偏差情况，战略分析能力强调运用杜邦分析体系拆解净资产收益率驱动因素，结合经济增加值（EVA）模型量化资本使用效率，为集团区域市场布局、海外并购等战略决策提供量化依据参考[5]。

3.2技术能力维度

技术能力维度是建筑央企财务人员适应数字化转型关键支撑，需聚焦数据驱动、系统协同和安全合规三大领域，数据分析能力要求财务人员熟练运用Power BI、Tableau等工具构建动态可视化报表，以此实现项目成本、资金流等核心指标实时监控，同时要掌握Python或R语言，基于历史数据训练机器学习模型，精准预测海外项目汇率波动、工期延误等风险对现金流的影响，系统集成能力强调参与财务共享平台与Primavera P6项目管理软件、物资采购平台的API接口开发，通过数据中台实现业务流、资金流、信息流三流合一，网络安全能力需掌握SSL加密、多因素认证等技术，确保海外项目财务数据在跨境传输中符合GDPR等国际法规要求，防范数据泄露与合规风险。

3.3软技能维度

软技能维度对建筑央企财务人员全球化转型很重要是重要保障，要围绕跨文化适配、资源统筹与风险预判这三大核心能力展开，跨文化沟通能力要求财务人员深入理解海外项目所在国宗教禁忌、劳动法差异及商务礼仪规范，像在中东项目要规避斋月期间安排财务结算这类敏感事项，借助文化敏感性培训减少沟通摩擦，项目管理能力强调运用PMP方法论对业财融合专项任务进行WBS分解，通过关键路径法管控成本超支风险，保证税务筹划、资金调拨等环节与项目进度精准匹配，风险管控能力需要构建“风险矩阵模型”，从发生概率与影响程度双维度评估海外项目汇率锁汇策略、属地化融资方案有效性，制定含应急资金池、政治保险的多层级风险对冲机制[6]。

4转型保障机制与实施策略

4.1组织保障

组织保障是让建筑央企财务转型顺利推进的重要基石，需要通过顶层设计和架构优化来构建协同机制，设立“财务转型办公室”当作核心驱动力量，由集团CFO来担任这个办公室的负责人，联合人力资源部制定人才梯队建设的具体方案、信息部搭建技术支撑的相关平台、业务部门提供场景需求，以此形成跨职能决策的共同体，统筹转型所需资金、技术、人力等关键资源的调配工作，同时对组织架构进行优化，打破传统财务“大一统”的固有模式，将其拆分为“共享财务中心”负责全球核算标准化与资金集中管控、“业财融合部”嵌入项目全周期提供成本管控与决策支持、“战略财务部”聚焦资本运作与区域市场布局，通过这三部门权责明晰以及流程衔接，实现从基础操作到价值创造的职能跃迁，为财务转型提供长效的组织支撑[7]。

4.2制度保障

制度保障是建筑央企财务转型能长效推进的关键依托，得靠考核导向与培养机制创新来驱动能力跃迁。要修订《财务人员职业发展规划》，把财务共享平台操作认证、Python数据分析等数字化技能，还有参与项目成本管控、合同评审等业务深度，当作晋升考核的核心指标，明确其和专业能力、业绩贡献有着同等权重，以此引导人员朝着“财务+业务+技术”复合型方向进阶。同时要建立“双导师制”培养体系，给转型财务人员配备技术导师，由IT专家指导财务系统二次开发、数据建模等技能，还要配备业务导师，由资深项目经理传授EPC项目全流程管理、属地化税务合规等实战经验，通过“技术赋能+业务浸润”双轨制培养，加速财务人员对业务逻辑与技术工具的深度理解，为转型提供制度化的能力跃迁路径[8]。

4.3技术保障

技术保障对于建筑央企财务转型来说是核心支撑，需要依靠智能化平台与数据生态来构建技术底座，升级财务共享平台并集成AI语音报销功能，利用自然语言处理技术自动识别发票信息进而生成报销单，同时引入区块链技术对海外项目电子合同进行加密存证，以此确保签约流程可追溯且数据不可篡改，配合RPA机器人自动完成凭证录入、对账等基础操作，把人工处理环节压缩到最低限度从而显著提升操作效率与合规性，搭建业财数据中台打通财务系统与项目管理、供应链、市场情报等多源异构数据，构建统一的数据资产目录为财务人员提供“一站式”数据检索与分析入口，支持通过自然语言交互快速生成成本波动分析、资金预测等决策报告，推动财务分析从“事后核算”向“事中预警、事前规划”转变。

4.4文化保障

文化保障作为建筑央企财务转型的深层驱动力，要通过价值观塑造与创新生态构建来凝聚转型共识，倡导“数据驱动决策”文化，定期举办内部案例分享会剖析海外项目业财数据融合实现成本优化成功实践，开展数字化转型标杆评选，对运用Power BI构建动态成本看板及利用机器学习预测现金流风险等创新成果给予表彰，推动全员从“经验判断”向“数据验证”思维转变，建立容错机制，明确转型探索期因技术适配、业务协同等创新尝试导致的非主观失误经评审后可免绩效扣分，比如业财融合小组在试点供应链金融新模式时因市场波动产生短期亏损，若风险预案完备且长期价值显著则纳入创新激励范畴，以此消除团队顾虑激发基层首创精神，形成“敢试敢为、包容失败”的转型文化氛围。

5结束语

财务共享模式对建筑央企财务职能定位进行深刻重塑，推动其从传统核算型向战略导向且业务深度融合、技术驱动赋能的现代化财务体系转型，财务人员能力需求随之呈现“专业精深 + 跨界复合”双重特征。通过构建分阶段转型路径像基础技能夯实、业财融合深化、战略价值创造，以及多维能力建设框架涵盖专业、技术、软技能领域，能有效推动财务人员角色转变，使其从企业成本管控者升级成为价值创造者，最终为建筑央企提升全球资源配置效率和核心竞争力提供关键支撑。

参考文献：

[1]汪鑫磊. 新《会计法》下建筑央企财务数智化转型路径探析[J].商业会计,2025,(15):87-91.

[2]权循超. 建筑央企投资公司财务共享体系转型探究——以中铁上投为例[J].国际商务财会,2025,(S1):79-82.

[3]张玲玲. 业财融合视角下建筑央企财务管理优化策略探究[J].商讯,2025,(10):61-63.

[4]谢东东.数字化背景下H建筑公司财务共享管理优化研究[D].河南工业大学,2025.

[5]杨紫雨.基于财务共享模式的A建筑企业内部控制优化研究[D].北京交通大学,2023.

[6]王俭. 建筑央企财务共享中心未来发展[J].财经界,2023,(01):138-140.

[7]王延飞,徐子仪. 浅析大型建筑央企财务大数据中心的建设[J].科技经济市场,2022,(10):104-106.

[8]陈昱茜.基于数字化转型的Z央企财务共享中心优化研究[D].北京林业大学,2020.