科学运营管理赋能医院高质量发展——以三级公立中医医院绩效考核为例

级公立中医医院绩效考核指标的通知》，期望通过绩效考核，持续推动三级公立医院实现 “三个转变、三个提高”，从而真正促进公立医院综合改革政策落地见效。为了更好地落实《通知》要求，本文以运营效率指标为例，探索医院在指标落实的过程中发现的问题和存在的困难，为绩效考核的指标优化路径提供解决的途径和思路，为绩效考核工作的深入推进提供借鉴。

一、 三级公立中医医院绩效考核指标基本情况

三级公立中医医院绩效考核指标体系中，包含一级指标4个、二级指标14 个、三级指标66 个（定量61 个，定性5 个）、新增指标1 个。三级公立中医医院绩效考核的指标体系涵盖医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个方面。2020年新增了重点监控高值医用耗材收入占比1个指标，持续完善、高质量推动三级公立中医医院绩效考核工作。一级指标运营效率中包括收支结构、费用控制等17项指标，重点关注和帮助分析医院优势及潜在问题，强化医院内涵建设，全面提升医疗服务能力，切实推动公立医院高质量发展。

二、 推进公立医院绩效考核的重要意义

我国的公立医院由政府出资兴办,对公立医院的多方位的考核和监管历来是政府部门关注的重点。但对公立医院的考核方式和考核重点因不同发展阶段而有所区别。在本次绩效考核出台之前,我国公立医院一直没有一套统一、权威的绩效考核指标和体系,各地区、各医院的绩效管理水平也不尽相同,部分地区存在医院执行力低下、运行状况不良、效率不高等现象。

为了适应市场改革的需求,医院纷纷采取以利润和工作量为导向的绩效管理方案,以患者为中心的价值导向体现不足,公立医院的公益性弱化。随着国家卫生健康委发布《国家三级公立医院绩效考核操作手册(2019 版)》,标志着公立医院绩效考核进入实际操作阶段。公立医院需将绩效考核工作落实到位,强化数据内容、时间、质量方面的管理。由此可见，公立医院强化绩效管理，既是促进医院向高质量、高效率、精细化管理的转变，又是国家政策的根本要求。此外，绩效考核的实施有助于医院各科室明确医院战略目标，关注自身工作重心及主要任务，并通过周期性的考核能够督促医院不断优化工作模式，提高工作效率，充分挖掘管理潜力，从而发挥更高的工作效能，在保证医院公益属性的同时助推医院高质量发展。

   三、目前公立医院绩效考核存在的问题

（一）绩效考核受重视程度不足，存在重数据，轻管理现象

根据国家各项管理文件的外部要求，目前绝大多数医院已经开展了绩效考核相关工作，但部分医院由于在开展绩效工作中并没有建立完善的绩效考核制度，在日常工作中虽然落实着绩效考核的相关工作，但是绩效相关工作的开展缺乏严格的规章制度规范和指导。当思想意识的重视不足遇上工作开展缺乏完善制度支撑的情况下必然导致无法为公立医院绩效考核创建一个良好的环境，由此也导致最终的绩效考核结果丧失参考价值。公立医院绩效考核重视程度不足势必会对公立医院绩效考核的实效性受到极大的影响。

随着几年考核的推进，部分医院虽然对绩效考核工作重视程度有所增加，但仍存在着重考核结果，轻日常管理的情况。对各项指标的内涵关注不够，只关注考核的得分，对于指标背后反映出的医院管理中存在的短板弱项没有深入挖掘原因，只停留于数字层面，没有从根本上解决医院管理痛点，导致医院指标持续优化存在困难。

  （二）绩效考核的数据口径不一致，颗粒度不够明晰，指标数据有差异

根据国家卫生健康委发布的《国家三级公立医院绩效考核操作手册》,标志着公立医院绩效考核进入实际操作阶段。但在医院具体统计数据的过程中，仍存在诸多客观因素，导致数据统计结果存在偏差。首先在基础数据的统计上，由于核算口径的偏差，往往会出现同一数据，同一指标在同级别医院间横向对比时差异较大，导致数据可比性较差。同时在个别指标计算中，由于医院统计原始数据时数据的颗粒度不够细，使得部分指标所需的原始数据无法获取或统计口径不精准，导致计算后的指标存在误差，绩效考核数据不准确，从而影响医院绩效考核成绩及排名。同时由于绩效考核的指标改进需要根据指标明细进行细化和分解，但在量化的过程中，由于牵头科室的不明确，量化指标的不落地，导致各项考核指标无法细化分解至一线科室，医院战略无法自上而下落实传达，也无法自下至上实施践行，导致医院在开展绩效考核相关工作时受到限制，各项考核的开展更加被动化，致使绩效考核工作滞留不前。

  （三）科室间协同配合不足，绩效考核结果利用率不高

   由于公立医院绩效考核具有全院性和全员性的特征，考核的指标间也不是孤立存在的，它们之间也存在内在联系，比如说人员支出占业务支出比重的指标，既是支出结构的指标，也是运营管理的一个体现，更是与职工满意度的相关指标息息相关。患者次均药品费用增幅指标，则既是考核医院次均费用的控费情况，又是医院收入结构调整的侧面反映，同时也与患者满意度指标相关联。指标的相互关联程度决定了医院在日常管理中需要各个科室的配合度和协同性。在日常工作中，医院中各科室的工作推进往往是相独立的，没有对医院的各项资源进行整合，例如将运营效率的指标得分全部依赖于财务科室，而其实际数据的基础却来源于医疗、一线及管理决策层面，所以导致了数据的结果不理想。同时由于对考核指标的内涵理解不足，导致医院各部门对绩效考核的结果利用程度不高，没有对医院运营起到较好的约束和指导性作用，并作为内部管理完善的参考依据。由于科室间的配合不足，结果利用程度的欠缺使得公立医院绩效考核各项工作开展所获取的资源投入无法转变为公立医院管理成效的最佳取得。

  （四）公立医院信息化建设滞缓，数据孤岛现象普遍

   对于公立医院而言，其近远期发展均与信息化建设有着不可分割的联系，但当前大部分公立医院在信息化建设的过程整体规划不足，导致信息化模块建设相对零散，数据整合程度不高，无法实现互联互通。在数据提取过程中不同系统的数据存在统计口径偏差，数据无法统一。在绩效考核的背景下，绝大多数的基础数据需要信息化完成归集和汇总，但由于受限于各个医院信息化的建设程度不一，导致数据存在不可比甚至无法获取的情况，从很大程度上影响了绩效考核的结果。

  四、我院公立医院绩效考核实践探索

  （一）完善医院经济运营体系，加强医院精细化管理

我院于2018年被定为“全国现代医院管理制度试点单位”，医院严格按照现代医院管理制度试点工作和相关制度要求，采取一系列切实有效的措施细化落实各类经济行为的内部控制制度和监管措施。同时结合医院实际，完善医院管理体系，实行全院精细化管理，建成全面质量控制体系和全面运营管理体系，最终形成医院“2+2+2”现代医院管理体系，其中两个体系分别为经济运营管理体系和全面质量控制体系。经济运营管理体系具体包括全面预算管理、内部控制、成本管控、财务管理；全面质量控制体系包括医疗指标、绩效考核指标、质量控制指标。实现了业务与财务相融合的网格化管理模式，使我们医院经济运营逐步步入正轨。

在大力推动医院核心业务工作与绩效考核工作深度融合的过程中，我们将管理会计的理念和方法融入运营管理的各个环节，提升绩效管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，根据中医医院绩效考核的66项指标结合医院实际，建立了包括财务运营指标（8类48项）、经管核算指标（7类81项）、成本管控指标（6类19项）、内部控制指标等考核体系，每月监控各项经济指标情况。建立公立医院运营管理制度体系，搭建并保障信息化系统运行的持续改进与发展。以实现医院稳定、高效运转、公益属性为目标，建立了全面预算管理、财务管理、物价管理、内控内审管理、绩效管理五位一体的公立医院运营管理新模式。

（二）以精细化管理实现医院收支结构再优化

医院注重质量第一，数据说话。自2017年，医院制定了全院经济管理会议制度，加强绩效指标考核、成本管控等工作，以月为单位，对绩效考核指标进行分析、对比，同时将院级指标细化至科室，对各科室的经济运营指标进行分析，将绩效考核理念传达至一线科室，使得数据可以从源头予以优化，将绩效考核的工作内涵、医院公益属性、提质增效的理念落地见效。以数据说话，查问题，找不足，规范医院各项经济活动，实现对业务的精确管控，通过每月对数据指标的监控，将偏离度较大的数据进行重点分析并跟踪反馈，使年度绩效考核指标控制在合理的范围内，规避了医院的经营风险，保障资金运营的安全。使医院经济运营、资金的管理、财务的管理，步入了科学化、标准化、规范化轨道，最大化的发挥了经济管理工作的服务、保障和管控作用。

近年来，通过医院精细化运营管理，保证了医院收入逐年上升，调结构效果显著，药占比逐年下降，医疗服务性收入增加，收入含金量持续提升。2022年药占比29.77%同比2016年的39.94%下降了10.17%，2022年医疗服务性收入占医疗收入比例（不含中药饮片）为38%，同比2016年的34.26%，增加了3.74%。通过调整收支结构进一步为提升职工待遇水平争取空间。

（三）以绩效考核为抓手提升PDCA综合运营管理闭环

医院建立的绩效考核工作领导小组，通过医、教、研等多方发力，全面提升医院的综合实力。同时持续推进业财融合的落地，让各部门间可以更多的协同合作。通过召开绩效考核的专题培训，将绩效考核的背景、内涵、重要性予以逐层传达，同时通过每个月召开经管会，通报全院及各核算科室的经济运行情况和绩效考核指标的完成情况，由院班子、科主任、各病区护士长，以及职能科室负责人参会。院领导根据考核指标分别对临床科室医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等方面进行逐一点评，分析原因找差距，职能科室根据各科室整改意见加强督导落实，并由责任科室在下次会议时反馈整改结果，将结果与医务工作人员的奖惩激励、同薪酬福利等挂钩，由此也在最大程度上使公立医院各职能部门以及医务工作人员对绩效考核日常工作的开展引起相当的重视，从而让公立医院较好的开展绩效考核工作，最终形成PDCA闭环管理，从而充分体现出绩效考核各项工作开展对医院带来的积极影响和作用，有效落实了“强基础、重内控、抓运营”工作目标，推进业财深度融合。同时医院积极落实“两个允许”文件要求，强化公立医院公益属性，实施以增加知识价值为导向的分配政策，实现了职工待遇逐年增加。医院人均工资性收入从2016年的6.82万元增加到2022年的17.18万元，增幅达151.91%。全院职工的幸福感逐年提高，经济运营步入良性轨道。

（四）加快智慧医院建设，助力医院精细化运营

信息化建设是医院的基础性建设,由于国考指标大部分需通过后台信息系统提取数据,数据的准确性与医院的信息化程度息息相关。医院应注重通过信息化手段提高临床管理质量，建立信息化系统的互联互通，通过整合将数据建立联系，保证数出一处，数据口径统一。通过对数据采集的节点和内容的完善，从而更加有效的收集数据进行总结和分析，进而确保数据信息的准确性和时效性。同时医院绩效考核的信息系统，要与医院财务系统、电子病历系统、人力资源管理系统、耗材管理系统等构建完整的连接，从而保证绩效考核的全面覆盖，确保绩效考核指标与医院实际情况高度符合，实现考核指标的精细化、系统化。此外，信息系统要支持对绩效考核结果的对比分析，精细化判断每个指标的达成情况、指标的考核范畴，从而对医院总体绩效进行多层面、多角度的判断与分析，助力医院管理决策。最后，信息系统要充分发挥自动化预警功能，按照公立医院预设的目标值，判断实际情况与目标值之间的差异。当出现差异时，系统自动发出预警。医院管理层据此调整管理策略，消除差异，确保绩效目标的达成。通过信息化系统实时监控，指标动态变化情况,调整诊疗行为,实现精细化管理。

  综上所述，公立医院若要以公立医院绩效考核为手段提升医院运营管理，保证医院的公益属性，维持医院健康可持续发展，势必需要加强医院运营体系建设，同时建立医院绩效考核指标，打破科室间沟通壁垒，协同合作，为绩效考核工作的开展提供良好的环境，通过绩效考核的结果运用真正助力医院调结构、腾空间、促发展，确保绩效考核工作切实落到实处，从而实现医院的高质量发展。

参考文献：

［1］国务院办公厅.关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见( 国办发［2019］4 号)

［2］国务院办公厅.关于建立现代医院管理制度的指导意见( 国办发［2017］67 号)

［3］赵大仁，张挥武，曹勍等.三级公立医院绩效考核内涵与思考.卫生经济研究，2019，36(9)：34-37．

［4］安源源.浅析国家三级公立中医医院的绩效考核. 新疆中医药,2022,40(3):91-93.

［5］高玉铮，杨蕊，黄二丹.健康中国背景下公立医院绩效管理的实施路径———基于北京与上海公立医院绩效管理的比较.卫生经济研究，2019，36( 7) : 17-20