企业财务内控管理制度建设中存在的问题及建议研究

摘要：目前国有企业财务内控制度设计存在系统性不够且和实际业务相脱节的问题，执行期间面临人员内控意识薄弱、岗位设置不太合理以及数字化工具应用滞后等障碍，监督与评价机制存在独立性欠缺、评价指标单一以及责任追究力度不足等缺陷。鉴于此本文提出通过构建战略与业务一体化的内控框架、强化制度动态更新机制来完善制度设计，通过培育良好内控文化、优化组织保障体系以及推进数字化转型来提升执行效能，通过重构监督体系架构、完善评价指标内容以及优化问责机制来健全监督与评价体系。

关键词：国有企业；财务内控；制度建设；问题分析；优化建议

国有企业身为国民经济当中的重要支柱力量，其财务内控管理对保障资产安全、提升经营效率和实现战略目标有关键意义，伴随新时代国企改革不断地进行深化推进，特别是在数字化转型以及混合所有制改革的背景之下，国有企业所面临的经营环境正变得日趋复杂，传统财务内控体系已经难以适应新的管理需求。

1 国有企业财务内控管理制度建设的理论基础

1.1 财务内控的核心概念与目标

财务内控是企业为达成经营管理目标，通过制定和执行一系列制度流程方法，对财务活动开展规范约束监督的动态管理过程，其核心是借助风险识别、控制措施设计以及执行监督，确保财务信息的真实完整，保障企业资产安全，提升企业经营效率，推动企业战略目标得以实现，财务内控的目标体系涵盖合规性目标，也就是确保企业经营活动符合法律法规和内部规章制度，还包括报告目标，即保证财务报告及相关信息真实可靠，也有经营目标，就是提高企业经营效率和实际效果，还有战略目标，即支持企业战略规划的落地与调整，这些目标相互关联且层层递进，共同构成财务内控的价值导向。

1.2 国有企业财务内控的特殊性

国有企业财务内控特殊性是因为产权属性和功能定位有双重性，作为公有制经济重要载体，国有企业既要遵循市场化经营规律，又要承担维护国家经济安全和服务社会公共利益责任，这让其内控体系要同时满足行政监管要求和市场竞争需求，在治理结构上国有企业存在多级委托代理关系，所有权和经营权分离程度比较高，容易引发内控执行里的“内部人控制”问题，需要通过强化党组织监督和董事会决策机制等方式平衡各方权责[1]。

2 国有企业财务内控管理制度建设存在的问题分析

2.1 制度设计层面的缺陷

有些企业制定内控制度时过分参考外部模板或制度要求，没有结合自身业务特点和管理模式做个性化调整，造成制度条款跟实际操作流程有明显差异，在资金管理领域，制度可能只是笼统规定审批权限分级，却没有明确不同业务场景下审批路径和例外处理机制，使得基层执行时只能依靠人工判断，增加了操作风险，此外制度体系缺乏动态适应性，当企业业务范围拓展或者组织架构调整时，原有内控制度没有同步更新，出现新增业务无制度可依或者旧制度与新流程冲突的状况，还有部分企业把内控制度简单当成合规性文件，忽视对经营效率和风险防控进行统筹考量，导致制度条款过于繁琐，反而制约业务开展，形成“为内控而内控”的形式主义倾向。

2.2 执行层面的障碍

从人员意识方面来看部分管理层把内控当成财务部门专属职责，未能推动内控理念向企业全员进行有效渗透，使得业务部门开展工作时常常忽视内控相关要求，甚至为追求业绩突破而主动去规避内控流程，在岗位职责设置的情况上，部分企业由于编制限制或者传统管理习惯影响，存在不相容岗位没有实现分离的现象，如出纳同时负责银行对账和凭证审核工作，采购人员同时参与供应商选择与价格谈判事宜，此类岗位设置为舞弊行为提供了发生的可能性，数字化工具应用不足进一步加剧了内控执行的困境，多数国有企业虽然已经上线了财务信息系统，但是系统功能仍然停留在核算层面上，未能与内控流程实现深度融合，关键控制点依然依赖人工进行干预，导致内控执行效率低下且容易出现人为疏漏[2]。

2.3 监督与评价机制的不足

内部审计身为内控监督的核心重要力量，在部分企业里受制于经营管理层，审计计划制定、人员配置和经费保障等关键环节缺乏自主权力，导致审计工作很难深入触及核心业务和敏感领域，监督方式目前仍以事后检查作为主要形式，侧重于对已发生经济事项开展合规性复核，还没有建立起覆盖业务全流程的实时监控机制，进而使得风险预警出现滞后情况，内控评价指标体系较为单一，过度关注制度执行的表面合规性情况，却忽视了对内控有效性开展实质性评估，也未能把风险发生概率、损失影响程度等量化指标纳入评价体系，责任追究机制缺少刚性约束措施，针对内控失效所导致的损失或者违规行为，常常以“集体决策失误”当作理由弱化个人责任，或者仅仅进行通报批评而没有实质性处罚，难以形成有效震慑力，最终导致内控要求在执行过程中逐渐被弱化。

3 国有企业财务内控管理制度建设的优化建议

3.1 完善内控体系设计

要构建“战略，业务，财务”一体化的内控框架并且以企业战略目标作为导向，把内控要求嵌入到业务的全流程当中，在顶层设计方面需要明确内控体系和企业发展战略的衔接点，在战略规划阶段同步对潜在风险进行评估，将风险控制目标分解成具体业务指标来确保内控措施服务于战略落地，在业务流程层面要针对采购、销售、资金管理、投资决策等关键环节，制定差异化的内控细则并明确各环节的控制要点、责任主体和操作标准，在投资决策流程里要设计从项目立项、可行性研究到审批执行的全链条控制机制，把内控要求细化成具体的表单模板和审批节点来确保每个环节都有章可循[3]。

企业要结合自身规模大小、业务特点以及治理结构情况，对内控体系开展个性化调整工作，对于开展多元化经营的国有企业，可以采用“总纲，专项制度，操作指引”这样的三级制度架构，总纲负责明确内控的基本原则和总体要求，专项制度针对不同业务板块制定差异化规则内容，操作指引细化到具体岗位的作业流程细节，从而形成“横向到边、纵向到底”的制度覆盖局面。

3.2 提升内控执行效能

在意识培育层面要积极推动内控文化建设，把内控理念融入企业价值观和员工行为准则，管理层需要以身作则率先垂范，在战略决策以及资源配置等重大事项中体现内控要求，借助专题会议和培训讲座等形式强调内控重要性，人力资源部门可以将内控执行情况纳入员工绩效考核体系，设置和内控相关的考核指标，把采购流程合规率和资金支付审批完整性等当作业务部门考核内容，通过正向激励引导员工主动遵守内控要求[4]。

企业需要依照不相容岗位分离的原则，对关键岗位展开重新梳理工作，明确各个岗位的职责权限以及禁止事项，如在资金管理方面，要把资金审批、支付执行、账务核对等职责分配到不同岗位，形成相互制约的工作机制，对于财务、采购、销售等关键部门应该建立定期轮岗制度，避免因长期任职造成利益固化和内控失效风险，同时还要强化跨部门协作机制，针对涉及多个部门的内控流程，明确牵头部门和配合部门的职责分工，通过建立联席会议制度、共享信息平台等方式，解决部门之间沟通不畅、推诿扯皮的问题，以此确保内控链条的完整性[5]。

3.3 健全监督与评价体系

在监督独立性方面需要重构内部审计管理体制，以此提升审计部门组织地位和履职权限，可以把内部审计部门直接隶属于董事会或其下设审计委员会，确保审计计划制定人员任免经费预算等关键事项不受经营管理层干预，同时还要优化审计人员结构，引入具备财务法律信息技术等专业背景复合型人才来提升审计团队专业能力，为避免内部审计存在的局限性，可建立“内部审计+外部审计+社会监督”协同监督机制，其中内部审计侧重日常监督和流程合规性检查，外部审计开展年度内控有效性审计，社会监督通过信息披露媒体监督等方式强化外部约束，进而形成全方位监督网络。

评价发现内控缺陷时要明确整改责任部门、整改时限和验收标准，通过定期跟踪、督办通报等方式推动整改落实，整改完成后需开展效果验证确保缺陷得到实质性解决而非形式整改，在责任追究方面要区分不同责任主体和违规情形制定差异化问责标准，对于因制度不完善导致的内控失效追究制度制定部门责任，对于因执行不到位导致的问题追究直接责任人及分管领导责任，对于故意规避内控、弄虚作假的行为从严从重处理[6]。

4.结束语

针对上述问题本文提出要构建战略与业务一体化框架、强化制度适配性以及建立动态更新机制来完善制度设计，要培育内控文化、优化组织保障以及推进数字化转型来提升执行效能，要重构监督体系、完善评价指标以及优化问责机制来健全监督与评价体系。

参考文献

[1]胡静. 企业财务内控管理制度建设问题及解决办法[J].中国商界,2024,(10):172-173.

[2]张霓. 企业财务内控管理制度建设中的问题和对策[J].财经界,2024,(23):110-112.

[3]孙伟. 企业财务内控管理制度建设问题及解决办法[J].中国市场,2024,(11):167-170.

[4]江昱霖. 企业财务内控管理制度建设中存在的问题及建议微探[J].财经界,2023,(26):108-110.

[5]于洋. 企业财务内控管理制度建设中的难点和解决策略[J].商业2.0,2023,(11):84-86.

[6]朱丽斌. 企业财务内控管理制度建设中的难点和解决措施研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2021,(12):97-99.