A医院人力资源管理问题分析

摘要：医院是一个特殊的行业，它既是一个企业，需要自负盈亏，更是承担着重大的社会责任，需要救死扶伤，这就医护人员的要求较高。但是当下医院人力资源管理亦面临着巨大挑战。如今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。

关键词：医院；人力资源；医疗机构管理机制；医疗市场

一、A医院人力资源管理问题

A医院是某市的区级公立医院，创建于1934年，有深厚的文化底蕴，是一所具有医疗、康复、急救、教学、预防的综合性医院。全院在职职工1300人，临床专业36个，拥有高级职称109人，博士研究生导师5人，硕士研究生导师12人，区领军人才4人，区学科带头人8人。庞大的人数以及复杂的人员结构，对A医院的人力资源工作提出了巨大的挑战，主要问题体现为：

（一）人力资源管理体制不完善问题

医院是事业单位，属于国家单位，其人力资源管理上受政府部门的制约，还没有完全适应市场经济的发展结构，还非常依赖政府的干预。医院在人员提拔、任用过程必须经过上级行政部门批准审核才能实施，A医院临床和行政部门的领导是科级干部，院领导是处级干部。但政府部门对医院内部实际情况的了解程度不够深入，往往无法控制人事关系、人力资源的质量和调配问题[1]。使得医院人力资源管理无法与现代人力资源管理理念接轨，难以根据自身发展需求配置人员、激励人员，对医院人力资源管理和医院持续性发展都造成了阻碍。长期以来，医院在人力资源管理上未能摆脱传统“人事管理”的思维定式，倾向于将员工视为运营成本而非核心资本，管理重心也因此偏向于日常的档案、薪资核算与纪律约束等行政性事务，忽视了对人才的战略性投资与系统性开发[2]。这种“重事轻人”的观念导致人力资源管理与医院的整体发展战略脱节，使其无法为医院提升核心竞争力提供前瞻性支持。

（二）缺乏科学的绩效考核体系

薪酬分配公平性是员工最为关注的话题。A医院绩效考核在其现行薪酬体系下，存在着很多的问题。A医院采用同一套考核标准对处于不同的科室、不同的班次以及付出程度不一的医务人员进行考核，由于其未考虑到影响因素的多样性，在薪酬分配方面存在吃“大锅饭”现象，因此其考核的结果存在一定的不合理[3]。其次，薪酬的供给没有相对公平的福利标准，作为医务人员，薪酬驱动力就是努力工作的驱动力，但是薪资制定者却未能将薪资作为调动医务人员工作积极性的考量因素当中，使得资金分配不科学，从而导致很多医务人员的付出与回报不成正比，严重影响了医务人员工作积极性。

（三）缺乏科学先进的人力管理理念

A医院从事人力资源管理的人员大多是从其他岗位转岗，加上日常人力资源管理工作受政府相关政策、文件为引导，人事管理经验主要依靠经验的积累。现代人力资源管理所需的专业知识和管理经验缺乏，使得虽然引进了大量的高端人才，但是岗位与人才职能不相匹配，由此造成许多人才进入到医院不能发挥应有的作用，实际应用的人才却依然缺乏[4]。医院管理的先进化发展需要先进的思维冲击，更需要多种专业人才能力的统一发挥，而在以资历论能力的环境里，有先进管理能力的人却无法真正发挥出来。

（四）信息化管理水平有待提升

A医院人力资源管理中的信息化管理水平不足问题，是制约其管理效能与战略价值提升的关键瓶颈。当前，该院的人力资源管理在很大程度上仍停留在依赖纸质档案和Excel等初级电子化工具的阶段，缺乏一个全面、集成的专业人力资源信息系统（HRIS）。这直接导致了各业务模块，如招聘、薪酬、绩效、培训等之间数据割裂，形成了严重的“信息孤岛”现象。这种落后的管理方式不仅显著降低了日常事务性工作的处理效率，增加了数据统计与核算的出错概率，更严重的是，它使得管理者无法进行有效的数据挖掘与深度分析[5]。由于缺乏实时、准确、多维度的人力资本数据支持，便缺少了科学依据，只能依赖于过往经验，这极大地限制了人力资源部门从传统的行政事务执行者向医院发展的战略合作伙伴转型的可能性[6]。

二、A医院人力资源管理问题的解决对策

（一）树立正确的人力资源管理理念

近年来，国家逐步出台相应的医改制度，但任何制度、任何行为理念都是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源理念，医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。医院的管理者必须要对内部的人力资源管理工作给予足够的重视，不仅要全力支持人力资源部定期开展内部考核，根据最终的评测得分来进行后续工作的评价依据，同时也要导入大量的专业培训来提高从业者的从业水平。在落实各项岗位管理和待遇薪酬统筹的过程中，不断完善与之相关的保障制度，让每一名员工都能够感受到自己在医院的归属感和认同感。

医院亟需树立“以人为本”的现代人力资源管理理念，深刻认识到医护及管理人员是医院最宝贵的战略资源。这要求管理者必须转变角色，从单纯的管理者变为员工发展的服务者与支持者，通过构建科学的职业发展路径、营造积极的组织文化，将员工的个人成长与医院的长远目标相结合，形成共生共荣的“双赢”局面，从而为医院的可持续发展注入最根本的动力[7]。

（二）完善医院的绩效考核体系

医院人力资源管理中要确立考核标准，完善考核制度，在考评标准的建立健全环节，根据员工的业绩与贡献，监考日常工作中的表现与工作态度，确保绩效考核的公平性与全面性，通过清晰可行的绩效考核方式，激发医院内部员工的工作动力。根据现阶段医院内部控制的整体情况，建立完善的薪酬奖励机制，薪酬是每位员工关注的重点，关系着员工的核心利益，因此，需要从奖励机制方面入手，将其与绩效考核机制有效结合，激发员工的内在动力，提高员工的工作效率，作用于医疗服务质量，提高服务水平。这样的管理模式，将有助于提高医院内部员工的工作动力，提高其工作效率，对于医院的长远和发展具有极大的推动[8]。

另外，医院还要注重柔性激励，如荣誉激励和情感激励等。在公立医院，有着众多经验丰富、专业知识丰富的专家，因此，应充分发挥这部分人才的辅助作用，并将资深员工的教育任务纳入年度考核。同时，在各科室实行“星级评定”制度，公开竞聘、择优选拔人才，表彰和奖励有突出贡献的人员。

（三）加强培训广纳人才

员工培训是一种对人力资源的投资，人力资源部门要坚持以医院整体战略目标出发。从医院、科室、个人成长需求3个层面进行培训规划、预估培训结果，并与整个医院需求和目标联系起来，以确定培训的优势、价值和质量，最后选出学习能力强、绩效预期高的员工开展针对性的培训学习；日常结合工作实际，适时开展全员培训，让培训知识更加贴合医院整体战略发展目标和需求。此外，培训结束后，需对参训人员选择适当的时机，对培训前与培训后的知识有无增加、技能有无获得、绩效有无提高、工作态度有无转变等进行评估。在培训内容上，除了专业知识水平，亦应注重人际交往、医院人文、医学伦理教育等方面内容的渗透，这对医院形象、职工修养而言均有意义[9]。

（四）加强信息化的管理模式

随着时代的进步，信息化技术得到广泛应用，信息化管理模式对管理工作效率、质量的提升均有积极效用。通过互联网信息传播，可开展招聘、宣传活动，各项人事管理信息更为便捷。通过数据库对员工信息、档案管理进行优化。此外，更可借此开展远程教育，对人力资源培训有所助益。还可在网上开设交流区域，一方面对员工工作情况有了解、监督之效；另一方面，便于了解和掌握员工思想态度，利于管理工作的高效开展。

加强信息化的管理模式是A医院破解当前人力资源管理困境、提升运营效率的关键举措。信息化平台能够整合员工信息，实现招聘、培训、绩效考核等模块的联动管理，形成一个动态的、统一的数据中心[10]。这不仅极大地提高了工作效率与准确性，更能为医院的人才盘点、梯队建设及薪酬体系优化等关键决策提供精准、客观的数据支持，推动医院管理模式向精细化、科学化转型。

结语：医院人力资源管理是医院管理的重要组成部分，医院人力资源管理的成败一定程度上决定了医院的综合实力和风貌。医院要想高质量发展，就必须要对人力资源管理工作进行完善，将先进的管理模式充分融入到医院工作之中，始终将依靠人、体贴人、开发人、尊重人、实现人的价值作为工作基本理念，以此来调动医护人员的工作积极性和创造性。

参考文献：

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[2]魏继同,林涛.医院人力资源管理中合同制员工管理问题分析[J].中国卫生产业,2024,21(19):225-228.

[3]陈琪婷.医院人力资源管理存在的问题分析及创新策略[J].经济师,2023,(11):255-256

[4]王伟璐.基层医院人力资源管理存在问题与对策分析[J].经济师,2023,(05):274-275.

[5]李思遥.公立医院人力资源成本管理的存在问题和解决策略分析[J].大众投资指南,2023,(07):56-58.

[6]童庆松,莫秋兰.基于经济学视角的医院人力资源管理分析[J].支点,2023,(01):117-119.

[7]叶颖.分析公立医院人力资源成本管理中存在的问题及解决策略[J].经济师,2022,(10):256+260.

[8]刘明波,王晓飞,孙伟.基于人力资源管理视角下医院人力规划存在的问题分析[J].财经界,2022,(26):174-176.

[9]黄宇,罗涛,孙凯洁,等.基于P-CMM模型的某医院薪酬管理问题分析及对策研究[J].中国医院管理,2021,41(11):60-63.

[10]孙庆梅,褚丁逸.新疆某三级综合医院护理人力资源管理问题调查分析及对策探讨[J].新疆中医药,2021,39(03):91-94.