数字化赋能传统制造业

当前形势下，加快公司转型升级，实现企业高质量发展，以数字化建设为抓手，全面优化和提升公司的生产、营销、内部管理、配送服务，成为不少企业的重要工作内容。

成功的数字化转型不只是应用了新的技术，而是利用了新技术提供的潜力，对现有组织进行更为有效的转型。数字化转型主要针对客户体验、运营流程、业务模式和合作伙伴协同的重新设想与塑造。

一、客户体验

在充分竞争的传统行业，除了产品质量、价格、品牌的竞争外，客户体验已经成为了不可或缺的竞争手段。比如客户在需要快速得到货物的同时，还会希望能掌握自己的货是什么时候出发的？现在到哪里了？什么时候可以到？按传统的服务方式，通过手工方式想要给客户提供这些必要的服务几乎是不可能的。

数字化技术本身极其强大的海量数据处理能力为配送服务创新提供了技术基础的保障。创建一个配送信息管理系统，数据源来自销售信息系统，从而保证数据的一致。送货单上打印条形码或二维码，当送货车辆出门时扫码，配送管理系统即刻可以通过网络告知业务员这些订单的货已出发、驾驶员是谁等，业务员掌握了这些信息就能更好地与客户沟通，提高客户的体验感。同时，如果客户也是我们网络系统中的一员，完全可以了解到自己定的货正在什么环节中，具有非常强烈的参与其中的体验感。

二、运营流程

一个统一的数据格式、一个流转中各节点相对均衡的流程、一个强大的数据驱动的决策机制是传统制造业销售、生产、配送扩大发展的内在需要，也是数字化转型最能凸显优势的方面。

传统的销售过程是，业务员接到订单后将客户名称、型号规格、数量、送货地址等信息传递给销售服务部门，由销售服务部门将这些信息录入到系统中。这种方式在规模不大的情况下可以顺畅流转，但随着业务规模成倍扩大，销售服务部门的瓶颈现象日益突出，错单、弃单急剧上升，反过来制约了销售的拓展。

销售服务部门处理单据能力（A）=单人处理能力（a）×人数（n），而单人处理能力的极限量非常小，当业务员和合作伙伴大量增加，要满足单据处理能力就必须要同比增加人员。因此，运营流程的创新再造就变得极为迫切了。我们可以将客户名称、型号规格、数量、送货地址等基本信息前移至业务员，由业务员通过移动端从数据库中选择数据格式统一的基本信息，上传到销售服务部，销售服务部重点选择仓库、编号等信息，单人处理能力成倍提升，差错率降低，选择库存的合理度提高，从而使整体的订单处理能力大大提升。

同样，通过数字化转型对仓库内部流转过程的再造，也将极大地提高仓库的找货、包装、装车等环节的工作效率，减轻人员劳动强度。

三、业务模式

数字化转型特指那些可以用来在某一领域里实现创新和创造的数字化技术，而不是简单地通过数字化来增强和支持传统技术。成功的数字化转型不是靠创立一个新的组织就可以实现的，而是需要对目前的组织进行重塑，采用新的方式来组织调用已经存在的资源。

企业在发展过程中会发现，生产的瓶颈不时会制约销售的发展，其中生产过程中的优化度不够也是生产瓶颈产生的重要原因之一。许多制造业的生产具有产品规格多、生产工序多、同一工序连续化生产、相同半成品派生多种规格成品等特点，一直来都是以传统的手工方式来进行生产管理，因此对半成品的实时统计、对原辅材料的监控就会出现滞后现象，导致对整个生产的调度科学灵活度远远跟不上销售的不规则性，只能依靠加大库存或加大设备和人员数量来满足销售的峰值。

通过数字化转型将人、机、物、料等资源有效整合成一个有机的整体，再与销售订单和仓库库存建立起实时的数据通链，建立一个以客户需求为核心的销售、生产、仓储配送的业务新模式，打通各个环节的制约瓶颈，提升市场竞争力。对生产管理的数字化转型，可大大降低成本核算、计件工资测算、生产统计等工作量，工作效率得到质的提升。

四、合作伙伴协同

要取得数字化转型的成功，仅仅将目光关注在企业内部是远远不够的，需要将目光扩展到产业的上游和下游，也就是在所谓的“价值网络”上，通过与合作伙伴、客户的密切合作，为提高企业绩效提供巨大潜力。

合作伙伴中不乏有一些是体系完善、数字化管理运营程度高的企业，如规模较大的物流企业，它一般都有较为完备的物流调度、车辆定位、实时查询系统等数字化信息系统，可以通过其接口将托运信息连接到我们的系统中，为我们的客户提供更为详细的运输服务的过程信息。

大量的中小规模经销商接入到我们特别为其开放的接口，就可以真正在线共享我们的部分库存。通过与这些“价值网络”的紧密合作不但可以提高我们自身的绩效，同时也为我们的合作方提供了价值输入，达到了合作共赢的目的。

企业迈向数字化的步伐不同，结果也是不同的。成功的数字化转型不可能是自底向上发生的，它必须是自上而下推动的。传统制造业只有加快数字化转型步伐，才能在激烈的市场竞争中立于不败，继续保持发展。