新时期实现钻探企业高质量发展的思考

摘要：钻探企业作为集团公司上游业务的重要一环，承担着保障油气高效勘探和规模开发的重任，实现钻探企业自身高质量发展是形势发展的要求，是推动集团公司高质量发展的助推剂，更是自身生存发展的必然要求。通过系统梳理钻探企业在高质量发展中存在的突出问题，结合党和国家对集团公司高质量发展的要求，提出了新形势下钻探企业实现高质量发展的措施和建议。

一、钻探企业高质量发展存在的问题

（一）一体化优势发挥不足。在钻探企业重组整合时，更多的是物理划分，虽然拥有完整的产业链，但是内部单位之间、各专业之间没有形成化学积聚，资源未能有效整合，缺乏有效的人才、技术、装备资源统一协调共享机制，造成资源浪费，难以形成整体最大合力。

（二）对自身的定位和性质不清晰。缺乏长远战略规划引领，过分依赖于关联交易。受钻探企业历史沿革影响，现有业务主要依托内部关联交易市场，缺乏对“内部市场是生存之本、外部市场是效益之源”清醒认识，外部市场尚未形成对未来发展的有力支撑。单纯的井筒业务边际效益持续缩水，高端业务暂未形成规模，抗风险能力弱。

（三）管控体系不够优化。分级授权体系还不够系统完善，管理权限下放不够，也没有形成相应的制度保障和细致、定量、可操作的措施办法，在实际运行中难以摆脱传统惯性束缚，导致生产经营和市场主体作用发挥不够，在目前多变的市场环境下，不利于发挥局部的快速反应能力和资源调配能力，降低了市场竞争力。

（四）组织机构复杂臃肿。机构设置不规范，管理层级多，存在大而全、小而全的组织体制障碍。机构大、人员多，各级管理职能重叠，管理效能和活力层层衰减，不够精干高效，造成管理资源浪费和成本增加。

（五）内部市场化运行机制尚不完善。集团公司甲乙方利益协调制度还不够健全，没有真正建立起风险共担、利益共享的协同发展机制。专业公司的统筹协调手段不多，未能形成区域集中统一管理机制，存在恶性竞争现象。

（六）人力资源结构性矛盾突出。队伍结构不合理，低端冗员多，管理、技术人员不足，关键岗位技能人员素质不高，高端人才匮乏，已不能满足业务发展需要。同时，受重组初期亏损等因素影响，人均工资水平低于同区域油田和民营企业，加之工作环境极为艰苦，员工流失严重，特别是关键岗位人员处于净流失状态，人力资源结构优化调整和保障面临巨大压力。

（七）创新发展活力不够。与国际一流油服公司相比，技术创新能力差距明显。受地域、薪酬待遇等方面影响，吸引人才、稳定人才缺乏优势，引人留人问题突出，高素质尖端人才缺乏，高端技术利器研发和重大“卡脖子”技术攻关进展缓慢，自研的垂直钻井、旋转导向等高端利器产业化进程缓慢，不能形成生产力。

二、钻探企业实现高质量发展的措施和建议

（一）坚持党的领导、加强党的建设，为推动高质量发展提供坚强政治保证

钻探企业作为集团公司的“种子队”，要始终把坚持党的领导、加强党的建设贯穿到工作全过程，汇聚推动高质量发展的强大力量，发挥企业党组织的领导核心和政治核心作用，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，把贯彻执行党和国家方针政策以及党组决策部署作为检验政治建设成效的重要标准，把企业工作放到中央、国家和集团工作的大局中考虑和部署，把服务保障油气增储上产作为工作的出发点和落脚点，为推动高质量发展提供坚强政治保证。

（二）明确地把市场占有率作为新形势下企业发展的第一战略

1.市场化条件下，市场占有率是我们的生命线。市场的残酷性和竞争的激烈性要求钻探企业要积极开拓市场，清醒认识内部市场是生存之本，外部市场是效益之源，把提升市场占有率作为新形势下生存发展的第一战略。通过持续提高市场占有率消化摊薄固定成本，持续提升市场竞争力和话语权，实现了高质量发展。

2.利用中石油平台加大与民营企业的合作共赢，进一步提升市场占有率。打造能力过硬的总包“管理、技术、监督”团队，优选综合实力、抗风险能力较强的民营企业建立长期稳定的合作关系，钻探企业出管理、技术、监督资源，民营企业出设备和操作人员等资源，携手创造优良业绩，让油田和业主满意，促进公司规模效益发展。

3.发挥集团公司一体化优势，在同一面旗帜下加强与油田和业主的战略合作关系，签订长期的战略合作协议。甲乙双方都应该明白，长期稳定的合作关系对双方都是有益的。

4.加强市场战略规划，认真研究油田公司和业主每年以及中长期的投资规模及市场需求，切实做到以市场为导向调配资源部署，针对性地从源头把控资金流向。

（三）大力发展和推动科技创新，助力企业高质量的发展

1.创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。要按照创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念要求，放眼全球，瞄准钻探和油田技术服务发展方向，逐步实现从紧跟到比肩到超越，建立和完善自身科技创新体系。

2.大力发展信息化技术，加强顶层设计，统筹推进数据共享和工程地质一体化平台建设，提升数据整合应用和一体化应用能力。加快远程作业支持中心建设，实现前后方多专业协同和对现场作业的远程支持，利用信息手段提高生产效率降低成本。

（四）完善市场机制，优化管控模式和人力资源结构，激发高质量发展内生动力

1.逐步建立和完善市场化机制，捋顺上下之间、主辅之间、专业之间的关系，优化管控模式。构建“公司机关——区域项目部——专业化分公司和专业化队伍”的工程技术服务新模式组织架构，明确各层级的责任分工和定位，厘清管理界面，梳理完善管理流程，解决机构臃肿运行低效问题，全面提升工程技术服务保障能力、核心竞争力和创新创效能力。

2.按照创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，利用平台和产业化优势与民营企业和其他企业合作，延伸我们的产业链和服务项目，充分利用已有资源，通过转岗培训和劳务输出等形式把低端冗员转向有密切关联的生产商、制造商企业，通过引进或合作模式解决高技术人才或高端人才不足的问题，从而优化钻探企业人力资源结构性问题。钻探企业的性质不适合自己培养大量的高端科技人才。

3.认真进行成本分析和对标。低成本发展是企业永恒的主题，钻探企业一定要弄清楚现有的全成本和民营企业的差距在哪，哪些是靠量和一体化优势可以抵消的，哪些是风险附加或是保证持续生产的，和国际先进指标对比还有哪些问题。另一方面，集团公司在考核指标上也可以做出调整，鼓励企业走出去，在完全保障系统内的前提下，外部的利润可以由企业按比例分成。

（五）牢固树立风险意识，努力提高企业的抗风险能力

1.坚持底线思维，按照创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，大力推进安全生产和绿色发展，坚决杜绝重特大安全环保事故。

2.增强市场风险意识。钻探企业传统业务工作量与国家油气勘探开发政策及原油价格关联紧密，走资产轻量化、产业多样化发展模式对于提升企业抗风险能力意义重大。

3.认真研究政策和机制，在条件允许的情况下，考虑混合所有制的可能性，研究做大做强高效业务，低效业务采取逐步退出或采用市场化队伍，提高抗风险能力。

三、结束语

钻探企业如何实现高质量发展是一个很大的难题，很难用一个量化的指标去定义，因为自身的指标再好，如果完不成保障任务等于零，这也是国企的特点；但如果没有过硬的人均指标和单位成本的利润率，或者不能实现净现金流的话，也很难说是一个优秀的企业，就更谈不上高质量发展了。钻探企业和油价及工作量的相关性非常强，而且是被动的，难以做出事前预期，特别是大型的钻探企业适应调整很慢。因此，在现有条件下我们只有最大限度地做好自己的事，防范好各种风险，做好各种预防措施。