国有企业对相对控股混合所有制企业外派干部管理的实践研究

关键词：国有企业 相对控股混合所有制 外派干部

随着国企改革深化提升行动的持续推进，混合所有制改革仍是“推动国资国企高质量发展”的重要探索方向。如何合理运用相对控股混合所有制企业，引入市场化机制，提高国有企业的活力和竞争力，解决“卡脖子”科研技术等问题是一直以来学者探讨的热点。本文旨在通过分析某国企系统内两家相对控股混合所有制企业外派干部管理对外派干部和企业发展产生的作用和影响，提出对国企相对控股混合所有制企业外派干部管理的改进建议和优化措施。

二、调研情况

（一）调研内容

调研采用定性与定量相结合的方法，以书面调研为主，现场调研为辅。运用调查问卷、访谈、文献回顾、实地考察等多种方式开展。问卷覆盖调研公司外派干部总人数的100%。

1. 相关概念界定

国有相对控股混合所有制企业的界定

国有相对控股混合所有制企业是指国家持有相对控股公司股份在50%及以下，但是为单一第一大股东，非国有资本股东在董事会中占有董事席位，并纳入集团公司合并报表范围的中国境内法人单位。

2. 调查问卷统计情况

2.1 外派干部管理背景介绍：为探索对相对控股混合所有制企业更加灵活高效的监管方式，进一步落实董事会职权，表达国有股东意志。2024年某国企强化对专项外派干部选拔，加强混合所有制企业高级管理人员配备。根据各类混合所有制公司实际特点，创新推荐方式，结合干部成长履历和自身经历，精准选派干部发挥特长。并在干部薪酬待遇方面创新突破，以某国企单位副职待遇为标准，保障专项外派干部收入及相关福利待遇，激发干部干事创业精神。

2.2调查问卷情况

调研样本中，专项外派干部男女比例为4:1，其中80%的干部年龄在50岁以下；80%的干部学历在大学本科及以上。外派前专项干部负责的工作领域涵盖财务、采购、生产经营管理、党建、审计法务、科研生产和质量管理等多方面。外派到混合所有制企业中负责的领域包括战略规划和组织绩效、财务、人力资源管理、采购、生产经营、外贸合同管理、党建、审计法务和科技质量等方面，与外派前的管理领域高度重合。

在了解外派干部薪酬福利待遇政策方面，有60%的干部认为“比较了解”和“非常了解”，仍有40%的干部选择了“不太了解”。说明在政策宣贯和解读方面还有待进一步加强。对现有的薪酬待遇水平，80%的专项外派干部认为对“工作效能有显著提高”或“有所提高”，仅有20%的干部认为“工作效能没有明确作用”。

图1 外派期间薪酬待遇对工作效能的影响

      对于外派干部薪酬固浮比结构方面，有80%的干部选择了“固浮比在6:4”及以上的选项，期待增加固定部分的收入。且有80%以上的干部认为薪酬对吸引和稳定管理人员是“非常有影响力”的。

在管理效能方面，有80%的干部认为外派期间，所派驻企业经营情况“有所好转”或“显著好转”，仅有20%的干部选择了“经营情况有所恶化”。在外派干部薪酬政策需要改进方面，100%的干部选择了“希望提高薪酬水平”，其余建议“优化薪酬结构”、“改善绩效考核体系”、“多手段加大对高效能人才激励”等方面。

2.3访谈情况

访谈主要聚焦相对控股混合所有制企业外派干部面临的管理挑战、如何应对问题、如何落实国有股东方意志决策、期望得到上级单位哪些指导帮助这几方面展开。

（1）相对控股混合所有制专项外派干部的管理挑战

参与访谈的外派干部认为面临的管理挑战主要集中在以下几方面：一是混合所有制企业现阶段各层级干部对管理工具、管理理念、信息化管理存在不同程度抵触，协调沟通成本较高；二是企业现有体制机制有待进一步完善，专业型人才欠缺，员工整体素质水平有待提高；三是混合所有制企业文化和地域文化与国有企业存在较大差异，仍然存在“一言堂”的情况；四是混合所有制企业在执行董事会决议方面仍有阻力，缺少关键部门中层管理人员贯彻执行。

（2）面对管理挑战的应对措施

面对存在的管理问题，外派干部们始终坚定信心，强化担当意识、责任意识，通过以下几项措施解决问题：一是尽快了解熟悉派驻企业的文化、价值观、管理制度，快速主动融入企业各层级，建立和谐的工作关系；二是积极学习新知识、新业务，主动向一线科研生产人员请教，做好角色转化和管理定位；三是梳理现有制度，对不适宜的管理程序进行制度修订。

（3）如何落实国有股东方意志决策

在落实股东方意志决策方面，外派干部认为首先要始终认清自己的职责定位，法律层面代表国有企业行使国资管理和监督职责，坚持“依法合规、股东利益优先、兼顾各方利益诉求”作为工作原则，站在讲政治的高度落实国有股东的意志和决策；第二，对待工作认真负责，结合派驻企业实际情况，运用工作经验和方法论，做好各方协调沟通，敢于面对问题；第三，不断提升管理队伍素质和能力，稳步锻炼和培养一支“职业素养高、业务能力强、坚持原则、能打硬仗”的管理队伍；第四，站在企业当下生存和长远发展角度考虑，对不利于国有股东的做法发扬斗争精神，及时纠正和据理力争。

（4）希望上级单位给予的指导和帮助

在期望上级单位给予的指导和帮助方面，专项外派干部主要聚焦在以下几方面：一是希望上级业务部门加强与股东的沟通交流，一方面倾听各股东的诉求和期盼，另一方面将国有股东的管理思想和工作要求传递出去，实现管理转型升级，营造良好氛围；二是希望业务部门深入一线了解企业经营困境和挑战，掌握第一手资料，为上级决策提供有力支撑；三是希望上级为基层松绑减负，在完善企业治理体系现代化方面给予指导；四是希望上级单位对外派干部在住宿、异地探亲等方面给予政策倾斜。

（二）典型经验

推行市场化经营机制。国企对相对控股混合所有制企业要进一步尊重市场规律，推行市场化经营机制是大方向。一是建立绩效导向的考核分配机制，剥除冗余的考核指标，聚焦战略定位的关键指标，建立有针对性的市场化的考核指标，对标市场化薪酬水平，激发市场拓展活力。二是建立中长期的企业发展评价体系、颠覆性的创新创造建立免责机制，保障外派干部薪酬待遇处于较高水平，免除干事创业的后顾之忧。三是精准选派干部，根据工作经历精准匹配，坚持考核有依据、树立鲜明、正确的用人导向，落实考核结果刚性运用，科学研判“不胜任”具体情形。

三、突出问题及其原因分析

（一）存在的突出问题

1.企业战略定位缺乏顶层指导设计

调研发现，混合所有制企业所处发展阶段、经营状况及未来发展方向异质性强，战略定位调整难以跟上市场变幻步伐。国内相对控股混合所有制的差异化管控实践案例还不多，尤其在顶层设计方面的指导政策不足。面对企业转型、企业停滞发展等情况，没有提前规划预警方案和后撤机制，对于增强核心骨干人员的“粘性”，前瞻方案设计不足，没有通过中长期激励手段绑定企业与核心骨干人员的利益。

2.国有股东“代理人”陷入危机

专项外派干部代表国有股东意志参与混合所有制企业的经营管理，但民营股东由于仍然掌握相对控股国有企业的经营权，在专项外派干部监管能力薄弱时，民营经营方通过“搭便车”的方式，易造成国有资产流失。例如借国有股东方名义大量投资非主营业务的机床设备并闲置，造成资产负债率攀升等。造成专项外派人员管理阻力主要是存在三方面因素：一是民营股东态度强势，国有股东方态度软弱；二是国有股东方依赖民营方技术，无法管控关键部门和关键人员；三是制度程序不健全，存在可以“钻空子”的地方，无法有效落实国有股东的意志。

3.薪酬、福利、履职待遇问题

专项外派干部普遍认为薪酬福利和履职待遇是稳定和吸引派驻人才的有力手段。对于薪酬福利和履职待遇等方面的问题有以下几点：一是希望增加固定部分收入；二是外派干部年薪考核规则处于征求意见阶段，暂未固化于制；三是福利待遇方面，探亲时间间隔较长，住宿条件希望进一步得到保障和改善。

四、问题解决思路及措施

（一）改进思路

1.坚持党的全面领导原则

建立党的组织、开展党的工作是推进混合所有制企业发展的必要前提。在现阶段方案设计和工作安排中，应充分发挥企业党建工作引领企业科学决策、提升执行力、强化监督管控等方面的重要作用。确保党组织发挥“把方向、管大局、保落实”作用。

2.实施差异化管控原则

在绝对控股、相对控股混合所有制企业管控上，实施差异化管控原则，实现“一企一策”精准管理和授权放权，制定特殊管理事项、日常管理事项，建立合身合体的授权放权制度。

3.落实持续跟进原则

现阶段探索实施了市场化薪酬特区、专项外派管理干部选拔和薪酬管理等政策，但操作过程中难免遇到更加具体细化和个性化的问题，需要长期持续的跟进执行情况，根据问题反馈制定更加行之有效的措施。同时对已经实施的措施制定短期、中长期的科学合理评判。