油田企业基层骨干人才培养的有效途径

摘要：人才是宝贵的资源，要把培养、吸引和用好人才作为一项重大战略任务切实抓好。

企业基层骨干队伍是企业人才的发源地。基层人才的培养与选拔既是一门企业管理方面的科学，又是一门深层次的改革，这是摆在每个企业面前的重大而现实的课题，也是企业持续发展的根本出路。

关键词：油田企业；生产经营；新常态；基层骨干；人才队伍

基层是油田生产经营和各项政策措施落实的主体，基层稳则全局稳，基层强则企业强。基层队长（指导员）、班站长、副队（站）长、技术员等关键岗位人员是基层的骨干人才，位于生产指挥、基层管理、服务职工和维护稳定的最前沿，是油田各项决策部署在基层的具体实践者、组织者和推动者。加强基层骨干人才培养，对适应新常态、应对低油价，提升基层管理工作水平，助力油田转型发展、提质增效升级具有重要意义。

一、油田基层骨干人才队伍面临的主要问题

１.部分单位基层骨干人才接替面临压力

一是不少基层队正职接替出现断层。除现状分析中显示的部分基层队正副职间没有形成合理年龄梯次、影响有序接替外，有的钻井、作业、采油等基层队还反映从工人岗位选拔上来的基层副职较多，综合素质不能胜任基层正职需要，其他后续人选还未成长起来，形成接替断层。二是部分专业后备人才储备不足。受集团公司人才引进政策影响，部分不能引进或引进数量少的专业（如医疗、学前教育等），已呈现出后继乏人的现象，如各社区普遍反映的医生缺员问题，已导致多个社区医院有关诊疗科室接近歇业。三是基层成熟度较高人才有流失。受国际石油公司、民营企业薪酬待遇、成长发展等优惠条件吸引，石油主干专业成熟或准成熟人才跳槽流失较多。

２.年龄偏大基层干部发展与退出安置难

一是大龄基层干部发展难。调研中了解到，许多基层干部已４５岁～５０岁，扎根基层工作二三十年，有的担任基层干部也有一二十年，为油田发展做出了应有贡献，但囿于制度政策和一些客观原因，在“仕途”上进一步发展空间不大，影响了工作积极性。二是不适岗基层干部退出安置难。部分基层干部因年龄、身体原因退出基层干部岗位后，大多被安置到后勤管理岗位，有的转到基层操作岗位，薪酬待遇下降较为明显，心理落差较大，工作积极性受到挫伤。

３.引导年轻干部扎根基层的政策措施不力

一是年轻干部扎根基层政策落实不到位。尽管各级组织鼓励和希望年轻人才扎根基层奉献油田，也要求高校毕业生必须要到基层实践锻炼，但现实情况是，不少高校毕业生经过２年～３年的基层锻炼后就被选拔到二、三级机关工作，客观上造成基层高素质人才匮乏。基层相对艰苦的环境也导致年轻人更愿意到机关工作。二是在基层晋升机会相比机关要少。基层人才长期工作在一线，熟悉生产管理和基层情况，但与机关干部相比，经历单一、知识面不宽、理论水平较弱，在同一平台竞争时往往不占优势。许多基层队长、指导员反映，在机关工作，成长为科级干部相对容易，在基层却相对较难，导致有的大学生千方百计寻找机会脱离基层调往机关。

４.对基层骨干人才激励手段不足

一是薪酬待遇缺乏吸引力。受分配制度影响，二三级单位薪酬调节余地不大，一方面，基层与机关后勤相比优势不明显，另一方面，与基层生产一线的工作环境、压力、付出相比，许多基层骨干人才认为未能充分体现其工作价值，与外企民企相比，薪酬也缺乏竞争力和吸引力。二是精神激励不够。尽管油田在各类评先树优中一直在向基层倾斜，但与基层人才队伍规模相比，总量还是偏少，特别是在油田一线工作多年的老同志，成长方面没空间，渴望在精神上得到认可和尊重，但评先树优也往往被忽视，部分老同志产生失望、懈怠情绪。三是对青年人才主动“培植”不足。工作不久的高校毕业生，正处于职业发展的适应期和探索期，成功期望值较高，需要加强引导，但有多名毕业生反映单位对其职业生涯发展主动规划和指导较少，自己基本处于“自生长”或“自熟”状态，没有充分感受到组织的关怀和温暖，需要引起各级组织尤其是二三级单位领导高度重视。

５.基层骨干人才工作生活困扰较多

一是工作辛苦责任大。基层骨干人才认为自己是兵头将尾，“权力不大、责任很大”，头绪繁杂，既要抓生产，又要带队伍，还要保证安全稳定，经常“上班看星星，下班见月亮”，有的基层队由于人员紧张，不能正常倒休，基层干部一年有２８０多天在现场，长期处于超负荷工作状态，感到很辛苦很疲惫。二是生活压力大。基层骨干人才尤其是钻井、作业队的同志，由于长期在野外工作，不能照顾老人、教育子女，许多人心怀愧疚，有的平衡工作和生活双重压力的能力弱，身心处于亚健康状态，家庭幸福感不强，甚至导致家庭不和谐，需要引起各级领导和组织关注。

二、加强油田基层骨干人才培养的对策建议

１.重视优化基层骨干人才队伍年龄和知识结构

结合油田基层班子实际，重点抓好年龄、知识两个方面的结构优化。一是年龄结构优化。在排查的基础上，对正职年龄偏大、班子年龄结构老化、年龄梯次不合理的班子，在调整班子时，可采取优先选用年轻人才，特别优秀的技术员（工程师）可直接担任基层正职，鼓励二三级机关年轻人才到基层任职等措施，积极解决，并逐步探索建立基层骨干人才有序接替机制。二是知识结构优化。分专业板块研究建立油田基层骨干人才胜任力模型，对比找出知识、素质、能力等不足和缺项，制定针对性培训提升措施，或采取网上技术论坛、“学习圈”、师带徒、与相关高校联合办班、支持学历教育等措施，优化知识结构，并逐步完善基层骨干人才素质能力提升机制。

２.从岗位层级和职位设置上拓宽成长发展空间

在巩固和完善油田三支人才队伍成长通道和职位序列的基础上，加快向基层队延伸。一是选择性提高基层岗位设置层级。根据不同基层队类别，实施差异化职位管理，在一线金牌队，在生产规模大、管理幅度大、管理水平高、偏远艰苦油区的采油、采气、集输队（站），在外闯市场、盈利能力强、技术含量高的钻井、作业队，可设置主任师职位；在管理幅度相对较小、技术含量相对较低的供电、供水等后勤保障基层队，可设置主管师职位。二是拓宽基层专业技术职位设置领域。在职工人数较多的基层队，探索设置主管或主任政工师职位，解决基层政工人员发展和出路问题。

３.适度加大人才选用中的“基层导向”

选拔人才更加面向基层，将基层工作经历作为重要条件之一，竞聘时采取面向基层定向选拔、按基层工作年限适当加分等刚性措施，让基层人才能够脱颖而出。关注基层“资深”老同志，对长期扎根一线、踏实肯干、现场管理经验丰富但学历不高的老同志，因年龄原因不能提拔为科级干部的，可转任基层技术顾问职务。

4.多维度激励稳定基层骨干人才

一是适度提高基层薪酬待遇。在政策范围内，通过调整收入分配关系，加大薪酬分配向基层和一线岗位倾斜，采取提高基层一线人员工龄工资、建立基层累积贡献奖等措施，增强基层吸引力。二是尽力帮助基层解决实际困难。深化落实“百队帮扶”等基层建设措施，加大投入，优化偏远矿区和基层队工作生活条件环境，帮助解决住房、就医、子女就学等现实困难，让基层人才安心工作。三是加强人文关怀。加强对基层各类先进典型的选树、宣传及表彰；有计划落实基层骨干人才身心健康检查、带薪休假，确因工作需要得不到休息的，按规定落实加班补助；领导干部定期深入基层，了解基层骨干人才期盼和诉求，有针对性地做好思想政治工作，理顺情绪，激发动力。

参考文献

[1]康萍.双因素理论下中小企业基层员工激励策略——以山西晋恒源岩土工程有限责任公司为例[J].老字号品牌营销,2024,(16):93-95.